по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Оценка персонала…

Так что же в ней ценного?

 

 

Оценка персонала – это, наверное, одна из самых популярных тем среди специалистов. За последние пять лет переведены и опубликованы самые передовые зарубежные методики по оценке персонала. Многие методики работы с персоналом автоматизированы и перенесены в удобный формат работы с использованием ПК. Часть данных разработок предлагается и продается как самостоятельный продукт IT­решений или в составе мощных интегрированных систем управления всего предприятия.

 

За этой бурной деятельностью специалистов разных отраслей знаний и бизнеса как­то все труднее становится понять, а что же все­таки входит в понятие «оценка персонала». Чаще всего можно услышать такой ответ: «оценка персонала – это то, что мы продаем», или другой вариант– «это технология, которой мы сможем вас обучить и которую можем провести в вашей компании». При этом считается, что если правильно совершили все действия по всем пунктам технологии и получили результат, описанный по форме, то провели оценку. Однако даже после этого вопрос остается открытым.

Проблема заключается в том, что  оценка персонала – это лишь частное решение, которое обеспечивает глубокое понимание некоторых, но отнюдь не всех аспектов эффективности, которые необходимо контролировать и измерять в области работы с персоналом. Настоящая статья призвана перечислить основные оценочные мероприятия, показать связи между ними и свести их в единую систему.

Оценка трактуется как процесс измерения, определяющий количество, которое после завершения работы устанавливает текущую ситуацию, сличает ее с эталоном и определяет ценность измеряемого объекта.

Легко проводить измерения предметных ценностей. Есть принятый большинством эталон. Приложил его к измеряемому объекту – и получил результат. Впрочем, даже в этом случае у каждого человека будет субъективная оценка полученного результата. Для кого­то хорошо минус 10% от эталона, а кому­то плюс 50 % к эталону плохо. Таким образом, базовым критерием любых оценок выступают субъективные ценности. Вот и пришли к замкнутому кругу: оцениваем объективно существующие предметы на основе критериев субъективной значимости. А как же тогда оценивать все разнообразие субъектов, работающих в компаниях, при отсутствии у специалистов и линейных руководителей четких критериев? Ответ подскажут профессионалы: возьмите должностную инструкцию, согласуйте ее с требованиями ЕТКС, проведите аттестацию – и все в порядке. Только практика показывает – жизнь разнообразнее. Требования, даже занесенные в «должностную», часто не выполняются по разным причинам, а то, что требует рынок труда в отношении должностей, в ЕТКС вносится с понятным опозданием.

Если же посмотреть на процесс оценки более прагматично и свести его к понятию «оценка эффективности», тогда сразу появляется главная цель измерения. В данном случае мы не просто измеряем и сличаем с субъективными эталонами результаты исследования, а получаем реальный оценочный факт, отражающий следующее: эффективно или неэффективно проведено действие, бизнес­процесс, выполнен ли установленный объем работ и т.д.

 

Комплексный характер

В последнее время популярными стали методы оценки результативности сотрудников. А в некоторых изданиях появились материалы, предлагающие практические решения по оценке эффективности управления персоналом, по оценке планирования персонала и инвестиций в персонал. Вопрос не в том, хороши или нет данные методики, а в том, своевременна ли методика, связана ли она с нуждами компании, актуален ли применяемый инструментарий, результативна ли технология. При проведении оценочных мероприятий необходимо учесть и обеспечить объективность, надежность, прогностичность, комплексность оценки, ее доступность для понимания не только специалистами, но и заказчиками, наблюдателями и самим оцениваемым.

Смысл оценки работы персонала становится понятен лишь в контексте кадровой политики, проводимой организацией. Очень сложно оторвать какую­то отдельную функцию или направление работы от всего комплекса задач, решаемых в процессе управления персоналом. Таким образом, принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых каждой конкретной организацией в процессе управления персоналом. Комплексность требует увязки всех элементов самой системы оценки в процесс управления персоналом. На рис. 1 представлены основные элементы процесса оценки эффективности.

Оценка работы персонала призвана содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки с другими направлениями работы с персоналом, с такими как:

кадровое планирование;

поиск и отбор новых работников (рекрутинг);

обучение и развитие персонала;

планирование карьеры работников;

формирование и работа с кадровым резервом;

система стимулирования труда и др.

Если подходить к оценке комплексно, то оценку эффективности необходимо проводить в конце каждого из процессов единого цикла подготовки персонала: планирование трудовых ресурсов, подбор персонала, система мотивации, обучение персонала, трудовая деятельность, увольнение, мониторинг социально­психологической ситуации, организация коммуникации внутри предприятия (см. рис. 2). Даже отдельно выделенный процесс, например «аттестация персонала», необходимо подвергать оценке эффективности, иначе со временем он превратится в формальную процедуру, выхолостив и дискредитировав саму идею оценочных мероприятий.

 

Планирование

Оценка потребности в персонале – это определение количественных и качественных характеристик персонала, в котором нуждается организация. Именно планирование позволяет осознанно выполнить основную функцию кадровой службы – сформировать наиболее работоспособный состав сотрудников.

 

 

При кажущейся простоте реализации планирования персонала процесс этот довольно­таки сложный. Без правильной оценки рынка труда, кадрового состава предприятия, трудоемкости новых операций можно переоценить ресурсы компании, и все планы по производству или продаже продукции будут сорваны, просто некому будет их выполнять. Планы превратятся в преграды, возведенные для того, чтобы самим же их доблестно преодолевать. Работа станет вечным авралом, который через несколько лет трансформируется в «нормальный и принятый» корпоративный режим. А еще через какое­то время такой режим работы просто съест уйму временных и финансовых ресурсов на поддержание сложившегося стиля деятельности. К тому времени, когда руководство компании начнет ощущать реальные потери от отсутствия системы планирования персонала, линейные руководители станут безынициативными, безропотно принимающими любой приказ, не отвечающими за последствия его выполнения и живущими по принципу «инициатива накажет инициатора».

Говорить о производительности труда, нормах выработки при планировании численности персонала как­то не модно, да и первые лица предприятий не любят разговоров на эту тему. Складывается впечатление, что в настоящее время профессия нормировщика умирает. В то же время правильная производственная загрузка работников улучшает климат в коллективе, снижает текучесть персонала и повышает производительность труда по компании в целом. Поэтому нельзя недооценивать грамотно построенную систему работы на основе планирования и норм выполнения производственных операций.

 

Рекрутинг

Наибольшую популярность приобрели методики кадрового отбора. Оценка кандидатов на вакантные должности предполагает проведение специализированных мероприятий, направленных на анализ соответствия кандидатов (их знаний, умений, профессионально важных качеств) требованиям должности и условиям работы, и включает предварительное собеседование, наведение справок о кандидате, проверочные испытания, тестирование, медицинское освидетельствование,анализ анкетных данных, основное собеседование, подготовку экспертного заключения и т.д. Данные оценочные мероприятия позволяют защитить свой бизнес от проникновения случайных и недобросовестных людей, отобрать из потока претендентов тех, кто действительно сможет успешно справляться с порученной работой, объединить людей в группы (отделы, смены) так, чтобы в будущем снизить вероятность возникновения конфликтов, мешающих эффективной работе.

При подборе новых сотрудников предметом оценки является степень готовности кандидата к работе и степень соответствия его требованиям нанимателя. В последние годы это наиболее востребованные процедуры оценки персонала. Материал по методикам можно почерпнуть в любом профессиональном издании, многочисленных обучающих программах или Интернете.

Отметим только, что при оценке кандидата, кроме высказанных пожеланий руководителя о личных качествах, опыте и образовании работника, очень помогает составление профиля должности, на которую подбирается новый сотрудник.

Конечным оценочным действием в рекрутинге обязательно должна быть оценка найма – анализ эффективности затрат, понесенных при привлечении, оценке кандидатов и адаптации новых сотрудников в организации. Только проведя данную оценку, можно окончательно говорить об эффективности/неэффективности работы по привлечению в организацию новых специалистов.

 

Ежедневная деятельность

В каждом из подразделений компании ежедневно происходят оценочные мероприятия путем сбора информации об отношении работника к работе, о выполнении им поставленных задач.

Для управленческой деятельности наиболее значимы оценка руководителем подчиненных, оценка удовлетворенности работой персонала, оценка корпоративного стиля компании и психологического климата в подразделениях. Часто применяется методика оценки KPI и оценка персонала по индивидуальному рейтингу.

Кроме оценки работ в ежедневной деятельности происходит оценка различных параметров численного состава, эффективности использования рабочего времени и др. Измерения разнообразны: от простого мониторинга численного состава и среднего возраста персонала до оценки инвестиций и определения производительности труда. Измерить можно все, вопрос в необходимости и объеме ресурсов, на это направленных.

По нашему мнению, наиболее важны для оценки показатели:

описательные: численность, возрастной состав, половой состав, уровень образования и др.;

аналитически­оценочные: производительность труда, процент заработной платы в прибыли или валовом доходе, удовлетворенность работой, эффективность выполнения поставленных планов, текучесть персонала, трудоемкость и сложность работы.

Первые показатели описывают внешнее состояние персонала компании, вторые позволяют проанализировать протекающие в организации процессы и спрогнозировать пути развития компании и при необходимости внести корректировку в происходящие процессы.

 

Аттестация

Аттестация – официальная и систематическая кадровая процедура оценки работников, осуществляемая в установленной и унифицированной форме через определенные промежутки времени, призванная определить квалификацию, уровень знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установить степени их соответствия занимаемой должности.

Основными целями аттестации являются:

оказание помощи менеджеру при принятии решения о размере вознаграждения на основании заслуг работника;

определение пути наиболее эффективного использования работника, например, следует ли его оставить в прежней должности, перевести, продвинуть, понизить в должности, а то и вовсе уволить;

выявление необходимости обучения работника на внутрифирменной базе;

мотивация работника к более эффективному выполнению им должностных обязанностей путем совместного обсуждения результатов его работы, признания его заслуг.

Аттестация, как правило, категоризируется по трем типам:

1. Оценка деловых характеристик работника, в рамках которой анализ достижений и недостатков в работе осуществляется с целью повышения эффективности работы в будущем.

2. Оценка потенциала работника, которая имеет целью определить, заслуживает ли работник повышения (продвижения) и/или дальнейшего обучения.

3. Оценка размера вознаграждения, которая производится для определения размера прибавки.

По установившейся практике размер заработной платы обсуждается после того, как рассмотрена эффективность деятельности и потенциал работника. Если бы с выявлением сильных и слабых сторон одновременно обсуждался вопрос оплаты труда, то он стал бы в разговоре преобладающим.

В конечном итоге размер заработной платы определяется соотношением спроса и предложения на рынке труда. При этом недостаток работников определенной квалификации может заставить компанию установить работнику высокий уровень оплаты труда независимо от реальной пользы, которую он приносит.

Выделяют основные этапы проведения аттестации:

Подготовительный – формируется аттестационная комиссия, составляются списки аттестуемых, утверждаются графики и сроки проведения аттестации.

Проведение аттестации.

Подведение итогов аттестации и подготовка мероприятий по итогам аттестации.

Система обучения и повышения квалификации

Часто можно услышать: если вы хотите посчитать, какова прибыль от обучения, то вначале посчитайте потери от работы непрофессионала. В общем, это единственный утилитарный довод в защиту обучения, хотя все понимают, что образованный специалист работает намного производительнее и один может заменить трех­четырех, а то десяток дилетантов.

Выделяют оценку учебного мероприятия, оценку программы обучения (материала) и оценку эффективности системы обучения на рабочих местах (отдела обучения или корпоративного университета).

Важный вопрос – это оценка кадрового резерва организации и определение необходимых мероприятий по повышению образовательного уровня резервистов. Как и большинство процессов по работе с персоналом, они увязаны в единую систему оценки, планирования и разработки мероприятий по достижению и развитию требуемых навыков через создание программ развития и обучения. В этом случае основными оценочными критериями выступают:

степень подготовленности сотрудника к выполнению работы;

уровень и содержание проблем, по которым должна вестись индивидуальная подготовка.

 

Система мотивации персонала

Система мотивации персонала выделяется в отдельную сферу деятельности службы персонала. Она тесно связана с оценкой результатов деятельности. Поскольку данная система оценки направлена на выявление того, в какой степени работник приближается к стандартам и требованиям, установленным организацией, то люди должны четко представлять, какого поведения и каких результатов от них ожидают. Если эту задачу не решать или откладывать ее решение, то, как правило, возникают слухи, напряженность и сопротивление проведению оценки со стороны работников, опасающихся негативных последствий для себя.

Установление четкой связи оценки рабочих показателей и оплаты труда – основная цель системы мотивации и стимулирования персонала компании. Сегодня на многих предприятиях важнейшим фактором, снижающим мотивацию работников, является недостаточная связь оплаты труда с тем вкладом, который работник вносит в достижение целей подразделения и организации. Уравнительная система оплаты труда, когда работники, имеющие более низкие показатели, получают столько же или даже больше, чем их коллеги с более высокими профессиональными достижениями, к сожалению, является широко распространенным явлением. Переход к рыночным отношениям в оплате труда не решил данной проблемы, т.к. работодатель сконцентрировался на стоимости труда специалиста данной профессии, а не на качественной оценке отдельного представителя, выполняющего данную работу.

Решающим показателем эффективности системы мотивации нужно считать рост производительности труда и текучесть персонала. Если есть первое, то система хорошая, если второе, то, что бы ни говорили и не думали о компании, в ней явно не все благополучно с мотивацией работников. И чем выше текучесть, тем наивнее думать о повышении производительности труда путем «формирования команды».

 

Увольнение

Увольнение – неизбежный процесс в жизни любой организации. Оценка его причин вскрывает большинство базовых установок в организации. Поэтому необходимо регулярно оценивать не только количественные данные по увольнению, но и качественную составляющую процесса, вызывающего текучесть персонала. Другая сторона текучести, специально планируемая компанией,– уменьшение численного состава. Для этого службе персонала необходимо проводить специальные мероприятия.

Наиболее редко применяются оценочные мероприятия в отношении оценки эффективности всей системы менеджмента и управления персоналом. К ним относятся:

Групповые методы оценки эффективности подразделений.

Оценка издержек и инвестиций на рабочую силу и их характеристики, окупаемость затрат на персонал.

Определение эффекта от управления персоналом.

Оценка организационного этапа развития компании.

Аудит персонала.

Предметом аудита персонала являются все составляющие процесса управления персоналом.

Данная работа обязана проводиться регулярно каждой службой персонала. Вместо простой регистрации и хранения данных о персонале должна быть создана система постоянного кадрового мониторинга (отслеживания), включающая регулярную многоплановую оценку различных параметров, направленных на активную работу по управлению и развитию кадрового потенциала компании.

 

Вывод

Таким образом, комплексно построенная система мониторинга персонала позволяет службе персонала занять достойное место в организационной структуре организации, а руководителю компании:

получить более точное и детальное представление о происходящих в организации процессах;

выявить источники возникновения управленческих явлений и процессов;

высвободить достаточное количество времени и сил для занятий более полезными делами, чем решение хронических проблем в режиме «тушения пожара»;

перейти в руководстве компанией от реагирования на возникшую на рынке ситуацию к управлению в рыночных условиях.

 

 

Вадим СОРОКА. Окончил Московский энергетический институт (технический университет), Белорусский государственный педагогический уни­верситет по специальности «психология предпринимательской деятельности и менеджмента». Аспирант Республиканской Академии последипломного образования Республики Беларусь. Победитель Всероссийского конкурса «Организация системной работы с персоналом». Участвовал во внедрении на предприятии стандарта по управлению и подготовке кадров по требованиям системы качества QS 9000 (стандарт автомобилестроения США) и системы качества VDA 6,1 (стандарт автомобилестроения Германии).

 

Вадим СОРОКА

руководитель отдела технологий HR

холдинга «Атлант­М»

 

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь