по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Оценка руководителей предприятия: основные проблемы и методы их решения

 

Макроусловия функционирования фирмы зависят от изменений внешней среды. Это накладывает серьезный отпечаток на требования к менеджменту компании. Kто такой руководитель эпохи постиндустриальной экономики? На смену тем, кто разводил руками, сталкиваясь с проблемой, пришли энергичные менеджеры. Чтобы управление было эффективным, руководящие должности должны занимать профессионалы, лидеры по натуре.

Возникает вопрос: как определить интеллектуальный капитал компании и что сделать, чтобы этот ресурс не обесценился?

На семинарах, на страницах периодических изданий руководителями организаций достаточно широко обсуждаются вопросы оценки и аттестации персонала. Однако случается, что в компании разрабатывают систему аттестации работников, забыв включить в нее аттестацию директоров. Парадоксально, но факт. При всем при том, что оценка руководителей является ключевым моментом оценки всего персонала компании.

Для начала попробуем определиться с понятиями аттестации и оценки. Существует ли между ними какая-либо разница или это одно и то же?

 

Оценка персонала – это процесс определения эффективности деятельности работников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Оценка персонала – более широкое понятие, чем аттестация. Она может быть как формальной (с документально прописанными процедурами), так и неформальной (например, на собрании подразделения организации руководитель оценивает работу как самого подразделения, так и каждого работника в отдельности). Оценка может осуществляться регулярно или нерегулярно в зависимости от конкретных задач компании.

 

Аттестация персонала – это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности.

По мнению многих специалистов в области управления, оценка руководителей является, с одной стороны, ахиллесовой пятой профессионального роста менеджеров, а с другой – важнейшим ключом к управлению. Без знания того, насколько хорошо менеджер среднего или высшего звена планирует, организует, комплектует штат, руководит и контролирует, нельзя обеспечить его эффективную работу. Причем оценка и аттестация важны как на этапе подбора менеджера, так и на протяжении развития его карьеры. По сути, сложно назвать хоть один этап кадровой и управленческой работы, на котором не пригодилась бы информация, полученная при оценке или аттестации персонала.

Эта информация используется на каждом этапе разработки и внедрения мотивационной системы и системы расчета вознаграждений. Без аттестации не обойтись при планировании обучения сотрудников. Такая важная область управления, как организация перемещений (вертикальных и горизонтальных), также становится отлично отлаженной системой только при условии использования информации, полученной в результате оценки сотрудников.

 

Чем отличается оценка руководящего персонала от оценки рядовых работников? Возможно, это прозвучит прямолинейно, но, по сути, задача руководителя – управлять, задача работника – подчиняться и выполнять. Не хочется рассуждать о необходимости творческого подхода сотрудников к своей работе, об открытости в управлении, о демократичности и т.д. Понятно, что все это важно. Однако, нередко это «важное» заслоняет собой еще более важное – суть. К работникам и руководителям предъявляются различные количественно-качественные требования. Как уже говорилось, оценить – значит определить соответствие сотрудника стандартам. При этом для оценки менеджеров и рядовых работников могут применяться различные методики.

Для оценки труда менеджеров предлагается использовать следующие программы оценки:

• Аттестация методом 360°;
• Оценка методом Assessment Center (АС);
• Самооценка.

 

Аттестация методом 360°

Для проведения «круговой» аттестации необходимо определить, кто кого должен оценивать, параметры и критерии оценки, а также вес каждого критерия.

Определять так называемые горизонтальные и вертикальные срезы аттестации целесообразно по принципу максимального соприкосновения оценивающего и оцениваемого в производственной деятельности. Степень такого соприкосновения достаточно легко определяется в организациях, использующих процессуальный подход (особенно тех, кто строит систему менеджмента на базе норм ISO 9000). Если процессы и процедуры на предприятии не прописаны, то единственное, что можно посоветовать, сделать это в срочном порядке. При этом важно учитывать межфункциональные связи, которые могут возникать в сложных производственных процессах при взаимодействии сотрудников различных подразделений.

Что касается критериев оценки, то они могут быть разделены на следующие группы:

1. Количественные критерии оценки выполнения планов и задач (объективная оценка).
2. Качественные критерии оценки выполнения планов и задач (субъективная оценка).
3. Критерии оценки личностных качеств (субъективная оценка).

 

Проведение «круговой» аттестации осуществляется с помощью:

• письменного опроса (открытого или анонимного);
• интервью.

 

В дополнение к этому имеет смысл организовывать тестирование для оценки квалификации и мотивационного профиля сотрудников.

Относительно веса каждого критерия следует сказать, что это, пожалуй, один из самых труднорешаемых вопросов. Чаще всего значимость критериев зависит от интуитивного представления об их важности. Однако исследования показывают, что человек не способен непосредственно определить важность этих критериев. Для этого необходимы специальные процедуры.

Существует множество методов проведения «круговой» аттестации. Среди них: рейтинговые методики (в специально разработанных бланках отмечается уровень эффективности оцениваемого), сравнительные методики (сравнивается деятельность отдельных работников), методики записи (в течение определенного периода ведутся записи, которые затем представляются при аттестации), специальные методики (управление по целям, поведенческие рейтинговые шкалы).

Возможность использования такого многообразия методов позволяет получить и формализовать комплексную информацию о работнике. Однако нередко для компаний аттестация персонала методом 360° неприемлема, особенно на первых порах, когда только начинается внедрение процесса аттестации. Например, если в компании нет четкого плана работ, доведенного до каждого сотрудника, или не фиксируются случаи отклонения от плана, если не прописаны процедуры, в которых участвуют сотрудники и менеджеры, если оценивающие работники не обучены техникам оценки, то смысл проведения оценки эффективности может оказаться непонятным как руководителю, так и подчиненному.

 

Assessment Center (Центр оценки)

Это трудоемкий и дорогостоящий метод, основу которого составляют «три кита»:

психометрия, разделяющая поведение человека на ряд достаточно независимых категорий, представляющая способы измерения и сравнения людей между собой;

социально-психологические и антропологические принципы описания поведения, позволяющие фиксировать конкретные факты, выделять типичные способы поведения в конкретных ситуациях, обучать структурированному наблюдению неспециалистов в области поведенческой психологии;

клиническое наблюдение, сравнивающее индивидуальные проявления личности человека в данный момент с тем, что клиницисты считают оптимальным для данной личности.

 

Впервые Центр оценки как процедуру кадровой работы применили в компании AT&T в 1954 г. в рамках исследовательской программы, с 1958 г. его стали постоянно использовать для оценки готовности персонала к управленческой деятельности. В 60–70-е гг. многие американские компании создали у себя Центры оценки персонала (IBM, «Стандарт ойл оф Огайо», «Сирс Робакс» и др.). В 1970 г. Центрами оценки располагали 100 компаний, а в 1980 г. уже около 2000. На сегодняшний день существуют как внутренние, корпоративные Центры оценки, которые обычно организованы как отделы крупных международных компаний, так и самостоятельно существующие Assessment Center, работающие как компании аутсорсингового типа.

Суть метода заключается в том, чтобы подобрать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки делаются заключения о степени пригодности человека к данной работе.

Средняя продолжительность времени оценки в зависимости от специфики оцениваемой позиции составляет в среднем 4–7 дней, по 8 часов в день под жестким надзором экспертов и видеокамер. Те, кто участвовал в подобных мероприятиях, говорят, что приобрели уникальные знания и незаменимый опыт, которых не даст ни одно учебное заведение.

К основным положениям метода АС можно отнести:

создание системы оценки, направленной на выявление потенциала кадров;

оценивание участников посредством различных упражнений и техник;

оценивание реального поведения испытуемых, а не гипотезы;

оценивание каждого участника несколькими специалистами;

отнесенность во времени фаз наблюдения и оценки для достижения большей объективности.

 

Техники оценки достаточно сложные. Нередко можно услышать недоумение: «Ведь я поступал так, как пишут в книгах. Почему же мой ответ не был принят?!» К примеру, на одном из таких Центров, организованном для подбора генерального директора IT-компании, участникам была предложена деловая игра.

Перед ними ставилась задача описать процедуру совещания по заданной схеме. Потенциальные директора уделили максимум внимания планированию, теме, целям и желаемым результатам совещания и в большинстве своем не обратили внимания на, казалось, малозначительную деталь – на каком месте за рабочим столом совещания они разместятся. Практически все, за некоторым исключением, поместили себя в торце стола, т.е. там, где классически положено сидеть генеральному директору. Как позже оказалось, экспертов в большей степени интересовало именно то, где пожелают разместиться на совещании оцениваемые. Причем их не устраивал вариант «в торце стола». Предприятию, на котором была открыта вакансия генерального директора, нужен был кандидат, важной чертой которого будет умение прислушиваться, а не подавлять авторитетом.

Оценка методом AC проводится не только специалистами, но и подготовленными сотрудниками компании, для которой организован Центр. Подобная организация процедуры оценки позволяет учесть такие важные факторы, как корпоративная культура и философия фирмы.

Что касается организации наблюдения за испытуемым, то вариантов может быть несколько: используется перекрестное наблюдение, т.е. наблюдатель имеет основную цель и второстепенную – для возможности сравнения; наблюдатели и оценивающие следят за всей группой; используется видеосъемка и аудиозапись для последующего детального анализа поведения участников и т.д.

 

Формы проведения оценки методом AC:

интервью

Задача – получение информации о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных качествах от самого оцениваемого для достижения максимальной объективности итоговой оценки.

 

индивидуальные упражнения

Заключаются в моделировании характерных для позиции (вакансии) деловых ситуаций. Дают возможность оценить в первую очередь уровень профессионализма участников, а также их мыслительные и организаторские способности.

 

групповые упражнения

Позволяют моделировать ситуации коллективной деятельности, оценивать степень и скорость интегрирования менеджера в новый коллектив. Определяют типичные модели поведения оцениваемого в группе, степень взаимодействия с коллегами при решении общих задач, стрессоустойчивость при возникновении конфликтов в группе, организационные и коммуникативные навыки, подверженность влиянию, авторитетность и т.д.

 

деловые игры

Моделируется управленческая ситуация с целью выработки и принятия решений менеджером. В отличие от других форм игра основывается на материале реальных проблем организации, обсуждение которых важно в данный момент, и дает возможность оценить мыслительные управленческие способности менеджеров, а также предлагаемые ими конкретные программы действий.

 

психологические тесты

Общим важным недостатком двух последних методов является то, что при недостаточно профессионально организованной системе оценки возможна грубейшая ошибка – сравнение менеджеров друг с другом, а не сопоставление действий менеджера со стандартом.

 

Хотелось бы отметить несколько недостатков, которыми обладает метод 360° при оценке руководителей. Даже при четких, отлично разработанных процедурах, в случае, когда руководителя будет оценивать подчиненный, не избежать проблем с объективностью. Причин этому может быть много. Одна из них заключается в том, что не всегда то, что хорошо для рядового сотрудника, будет хорошо для предприятия. И наоборот. Интересы предприятия не всегда совпадают с интересами работника. При таком методе оценки менеджер как проводник интересов фирмы может оказаться под обстрелом недовольных подчиненных. В таких случаях, как правило, страдает менеджмент среднего управленческого звена. А в итоге – и вся фирма. Кроме того, нередко наблюдается явление, когда на итоговую оценку (заключение) преимущественно влияет один из параметров оценки. Например, внешняя открытость менеджера может отодвинуть на второй план недостаточные организаторские способности. Такая необъективность возникает, когда в роли оценивающего выступает малоопытный сотрудник. Типичным недостатком оценки методом 360° является то, что, как правило, большое значение придается работе сотрудника непосредственно перед аттестацией. Метод 360°, предлагая проведение оценки в различных подразделениях, нарушает требование единого стандарта при оценке каждого участника. В этом смысле Assessment Center обладает преимуществом, т.к. все участники оцениваются согласно единому стандарту и имеют максимально равные шансы. Assessment Center позволяет определить мотивацию менеджеров, сильные и слабые стороны оцениваемых, причем в большинстве случаев это происходит в нетипичных для участников условиях, а не в знакомой и привычной атмосфере родного офиса.

В заключение хочется сказать несколько слов о самооценке. До некоторого момента наше отношение к этому методу было достаточно скептическим. Однако после знакомства с системой организации самооценки на одном крупном предприятии сферы услуг мы были поражены, насколько этот метод может быть эффективным при надлежащем использовании: после проведения внешнего кадрового аудита оказалось, что результаты самооценки практически совпали с оценкой внешних экспертов. Однако это тема отдельного разговора.

 

С.Ю. Колесников, консультант в области управления предприятием s_kolesnikov@hotmail.com

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь