по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Оценка торгового персонала

 

Как всякое великое дело, оценка торговых представителей может идти двумя путями. Первый, естественно, краткий. Это отдельно взятые, порой весьма оригинальные и интересные методики, сквозь которые пропускается персонал компании. Путь этот дает весьма фрагментарную картину, и результаты его также недолговечны, как и сами мероприятия по оценке. Второй путь – долгий. Это построение системы оценки торговых представителей. На нем мы и остановимся подробнее, а также назовем некоторые из методик оценки.

 

Итак, второй путь – это построение системы оценки торговых представителей компании, которая будет отслеживать профессиональные и личностные качества и позволит своевременно реагировать на любые, в том числе перспективные, ситуации.

Для начала компания должна ответить на несколько вопросов:

1. Что есть мой торговый представитель?

2.  Каково его место в компании?

3. Какие задачи он призван решать?

4. Каковы критерии оценки эффективности моих торговых представителей?

5. Для чего мне надо оценивать торговых представителей?

6. Сколько времени я готов потратить на их оценку?

Возможно, после ответов на эти вопросы вы скажете себе, что вашей компании вовсе не надо глубоко заниматься оценкой торговых представителей, и увлеченно перейдете к чтению следующей статьи. Если ответы на эти вопросы лишь подогреют интерес к процессу и результату оценки торгового персонала, идем далее.

Какие же задачи решает оценка торгового персонала в случае, если компания думает заняться этим всерьез?

1. Собственно оценка. Определение уровня значимых профессиональных и личностных качеств, в том числе определение того, как профессиональный уровень продавца воспринимается клиентом.

2. Динамика профессиональных качеств торгового представителя. Определение изменений профессиональных качеств во времени. Выявление закономерностей в пиках и спадах эффективности торгового представителя.

3. Кадровое планирование. Постановка в кадровый резерв, планирование отпусков, потребность в обучении, потребность в замене.

4. Обратная связь с торговым представителем. Формирование максимально полной картины собственной профессиональной деятельности с четким пониманием своих сильных и слабых сторон.

5. Мотивация. Повышение мотивации торгового представителя к выполнению поставленных перед ним задач, а также индивидуальная корректировка мотивационного пакета в случае необходимости.

Выделяется два принципа, на которых строится оценка торговых представителей:

1. Принцип разумной достаточности. Оценки как процесса не должно быть слишком много, чтобы она не отвлекала торгового представителя от основных задач, но и не должно быть слишком мало, чтобы картина не получилась фрагментарной и тенденциозной.

2. Принцип охвата. Торговый представитель должен быть оценен несколько шире, чем это задано в его профиле оценки.

Далее мы рассмотрим несколько методик оценки, которые можно применить в этой системе. Условно эти методики можно разделить на плановые и внеплановые.

Плановые методики

1. Аттестация. Заранее планируемое и подготавливаемое действо, в результате которого мы получаем максимально полный портрет торгового представителя. Практика показывает, что при оценке торгового представителя наиболее эффективен метод аттестации «360 градусов».

2. Экзамен. Проверка знаний и умений торгового представителя. Требует традиционной экзаменационной подготовки: написания вопросов, ознакомления с ними торговых представителей, формирования билетов, проведения экзамена, выставления оценки.

3. Оценочное собеседование. Проводится еженедельно непосредственным руководителем. Охватывает весь спектр оперативной деятельности торгового представителя.

4. Кейс. Проводится регулярно в виде мини­тренингов. Предметом тренингов являются типичные для данной компании ситуации работы с клиентом. Как правило, клиентом «работает» консультант. Торговый представитель отрабатывает на нем какой­либо законченный элемент цикла продажи, например, визит или его часть. В таком случае оценка торгового представителя строится на основе мнения консультанта­клиента, непосредственного руководителя и коллег, торговых представителей, наблюдавших кейс.

5. Оценка со стороны клиентов. Анкетирование клиентов по вопросам удовлетворенности работой и профессионализма торгового представителя.

6. Центр Оценки. Проводится длительное время с группой торговых представителей. Набор тестов и кейс­средств, позволяющий смоделировать различные аспекты деятельности торгового представителя и продиагностировать его поведение.

7. Оценка после проведенного обучения. Проверка усвоения новых знаний.

8. Самооценка торгового представителя. Проводится ежемесячно в рамках беседы с непосредственным руководителем и в ходе аттестации. Самый простой вариант – самооценка по шкале (торговому представителю предлагается разместить себя на шкале виртуальных торговых представителей с последующим комментарием). Более сложный вариант – анкетирование торгового представителя на основе профиля, по которому производится оценка.

Внеплановые методики

Тайный покупатель. Очень популярная и хорошо описанная методика оценки. Диагностирует качество обслуживания, профессиональные знания, способность продавцов работать с конфликтными покупателями, а также умение справляться с возражениями клиентов.

На основе плановой регулярной оценки строится рейтинг торговых представителей. Он представляет собой ежемесячное ранжирование торговых представителей по ряду признаков или по комплексному признаку. Как правило, это объем продаж, степень выполнения плана и пр.

Крайне важно, чтобы результаты оценки торгового представителя были грамотно задокументированы и могли использоваться в дальнейшем. В качестве формы документирования целесообразно использовать карточку компетенции следующего содержания:

1. Профиль торгового представителя компании. Значимые для торгового представителя качества. В дальнейшем вокруг профиля формализуется оценка.

Какие именно качества наиболее типичны в профиле торгового представителя?

Профессиональные качества:

Коммуникабельность.

Знание техник продаж.

Знание стандартов компании по работе с клиентами.

Знание товара.

Личностные качества:

Тип и уровень мотивации.

Ответственность.

2. Результат работы торгового представителя. Объем продаж, план, отклонение, динамика.

3. Вклад торгового представителя, его активность. Величина вклада, интенсивность, направление, динамика.

4. Результаты регулярной оценки в соответствии с профилем торгового представителя. Динамика компетенции.

5. Самооценка торгового представителя.

6. План развития торгового представителя. Компетенции, требующие улучшения и соответствующие мероприятия.

Заполнение карточки компетенции – обязанность двух должностных лиц: непосредственного руководителя, а также консультанта или HR­менеджера компании, которые проводят оценку.

 

 

Базовый комплекс мероприятий по оценке

торговых представителей