по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Планирование работы службы персонала в организации

 

26 марта состоялось заседание Бизнес-клуба «Перспективные контакты». Главная тема заседания – «Планирование работы службы персонала в организации». Предлагаем Вашему вниманию интервью с директором отделения управления персоналом (ОУП) холдинга «Атлант-М» Сергеем РЯБУХИНЫМ и выступление начальника управления развития персонала администрации генерального директора ГК «Дженти» Павла ПИСКУНОВА.

 

– Извините за банальный вопрос, но все же зачем организации планирование?

– Планируя свою деятельность, компания имеет возможность поступательного (программируемого) развития. Любая организация находится на каком-то этапе своего развития, который характеризуется рядом измеряемых параметров. Имея статистику состояний за определенный промежуток времени (история развития организации), можно планировать то состояние организации (по ключевым параметрам), в котором она окажется через год, пять, десять лет. Зачем это нужно? А для того, чтобы четко представлять свое место на рынке через определенный промежуток времени. Компания, которая не планирует свое будущее, имеет весьма низкие шансы на выживание. Рынок Беларуси и стран СНГ с каждым годом все больше стабилизируется. Бизнес становится цивилизованным, то есть полностью построенным на планировании. Если в настоящий момент ряд компаний еще может позволить себе не планировать свою деятельность, то через 2-3 года это будет уже невозможно. Время неплановой экономики, когда можно было действовать интуитивно (организация находила свободную нишу, которую она активно вырабатывала), закончилось.

 

– Как происходит планирование в холдинге? Как связано кадровое планирование с общей стратегией организации?

– «Атлант-М» осуществляет планирование в трех направлениях:

• финансовая деятельность холдинга;
• рыночная деятельность холдинга;
• организационная деятельность холдинга.

Отделение управления персоналом (ОУП) планирует деятельность бизнес-единиц, входящих в структуру холдинга. Существует два вида планирования: стратегическое и оперативное.

Стратегические планы пишутся на 3-5 лет. С 2000 года в холдинге существует документ, который называется «Стратегическая концепция развития человеческих ресурсов до 2003 года». В нем зафиксированы периоды развития человеческих ресурсов холдинга: 2000-2001 гг., 2001-2002 гг., 2002-2003 гг.

 

– Удается ли выполнять то, что запланировано?

– На 80-90 %. И это неплохой результат.

 

– Расскажите подробнее об оперативном планировании.

– Оперативное планирование в холдинге происходит ежегодно и разбивается по месяцам. Директора бизнес-единиц в конце каждого года защищают «План инвестиций в человеческие ресурсы» на будущий год. Помимо директоров, в планировании участвуют ключевые фигуры бизнес-единиц и куратор от ОУП (внутренний консультант). План состоит из нескольких разделов:

1. План вакансий

Директора определяют количество вакансий, необходимых для своей бизнес-единицы, и подают заявку в ОУП. Исходя из этих данных, отдел персонала составляет общий план вакансий по холдингу (Беларусь, Украина, Россия). На основе этого плана отдел рекрутмента отбирает персонал. Мы также не отказываемся от работы с кадровыми агентствами и СМИ. Расходы на эти нужды закладываются в бюджет.

2. Штатное расписание

Каждая бизнес-единица предоставляет свое штатное расписание на следующий год. ОУП, в свою очередь, планирует численность персонала холдинга.

3. Основные фонды под вакансии

Планируются затраты на основные фонды под открываемые вакансии – мебель, компьютеры, оргтехника. Все это должно приобретаться до выхода человека на работу.

4. Кадровый резерв

Определяются наиболее перспективные сотрудники холдинга, которых в будущем планируется использовать как резерв на выдвижение. Исходя из этого ОУП составляет список кадрового резерва по холдингу. С резервом проводится определенная работа, обучение, стажировки. Фактически происходит выращивание топ-менеджеров для компании.

5. Обучение

Составляется план обучения. Директора бизнес-единиц выявляют потребности в обучении своих сотрудников и направляют заявки в ОУП. Это могут быть тренинги, семинары, конференции.

6. Социальная программа

Директора бизнес-единиц планируют расходы на социально-культурные программы, которые состоятся в следующем году (8 Марта, 23 февраля, Новый год, дни рождения сотрудников, различные культурно-массовые мероприятия).

7.  Кадровый аудит

В первую очередь это комплексная аттестация. Кадровый аудит включает также диагностические исследования:

• исследование взаимооценки сотрудников;
• социометрия;
• исследование удовлетворенности работой;
• исследование организационного профиля фирмы;
• исследование психологического климата в коллективе.

 

– Как оцениваются результаты планирования?

– У нас имеются прошлогодние планы инвестиций в человеческие ресурсы, которые в свое время предоставлялись в ОУП. По прошествии года мы сравниваем то, что было запланировано, с полученными результатами. В случае расхождения анализируем причины невыполнения плана. Естественно, стараемся сделать определенные выводы, учесть обнаруженные ошибки и неточности в будущем.

То, о чем я рассказал, – продукт нашей компании. На самом деле можно планировать все что угодно. Крупные западные компании имеют существенно большее количество планируемых параметров по человеческим ресурсам. Каждая компания вправе сама определять те параметры, которые для нее важны и на основе которых принимаются управленческие решения.

 

Павел Пискунов: «План – это тот инструмент, без которого я не представляю свою деятельность»

 

Несколько лет назад к планированию относились как к пережитку прошлого, каким-то социалистическим «заморочкам», потому что у всех была устойчивая прибыль с положительной динамикой. А когда она имеется, то зачем что-то придумывать? Денег и так хватает. Мысли о совершенствовании деятельности появляются тогда, когда руководитель сталкивается с неудовлетворительными результатами работы и задумывается о причинах, их порождающих. Одна из причин кроется в низкой организованности. План – это то, что помогает человеку организовать себя, структуру, других людей, которые работают рядом.

Из курса «Общей теории управления», прослушанного мною в Академии управления, помню, что процесс управления включает в себя прогнозирование, планирование, организацию исполнения, контроль и анализ. В свою очередь, планы бывают долгосрочные (5-15 лет), среднесрочные (1-5 лет), краткосрочные (от 1 недели до 1 года). Практика, полученная на административной работе в органах государственного управления, а позже в компании «Дженти», полностью подтвердила академическую теорию. Учитывая специфику своей деятельности и общую тематическую направленность, остановлюсь на вопросе планирования работы с персоналом.

В основе планирования работы с персоналом компании «Дженти» лежит Концепция кадровой и социальной политики в компании, определяющая базовые положения, касающиеся того, что должно осуществляться в компании в отношении персонала и как это может быть исполнено. Причем написание концепции не является толкованием теории работы с персоналом, прописанной в специальной литературе. Концепция – это документ, базирующийся на реалиях и объективном состоянии дел в этой области в компании на данном этапе развития. В этой связи позволю себе небольшое отступление.

Дело в том, что у каждой фирмы, созданной и работающей в Беларуси и других странах содружества, есть масса индивидуальных качеств и своя специфика, обусловленные и личностями их руководителей, и особенностями становления, и успевшими появиться традициями. Общим является то, что нет у нас двух похожих холдингов, средних или мелких предприятий, в отношении которых можно было бы осуществить некую унификацию процедур, в том числе и кадровых. Можно предположить, что составляющие процесса управления в том или ином виде присутствуют у всех, вот только в какой степени?

Концепция кадровой и социальной политики в компании – своеобразная декларация того, что компания готова сделать для своего персонала и что она хочет получить взамен.

Более детально декларируемые в Концепции постулаты находят свое отражение в Перспективном плане работы службы персонала на трехлетний период. Этот план разрабатывается по технологии «VISION». Сначала анализируется положение в работе с персоналом на данном этапе, а затем рисуется картина того, к чему мы должны прийти через какое-то время, к чему мы должны стремиться. План становится осязаемой реальностью, к которой надо стремиться после того, когда он утвержден руководством. Мы работаем прежде всего в интересах собственника, и наши взгляды по вопросам работы с персоналом должны совпадать с его взглядами.

К сожалению, в нашей компании немного сторонников перспективного планирования, особенно среди линейных руководителей. Это объясняется непредсказуемостью ситуации. Соответственно, невозможно планировать потребности в персонале, расходы на персонал в части заработной платы (не ясны доходы) и другие аспекты.

И тем не менее, Перспективный план работы службы персонала на 3 года, в котором обозначены и миссия, и основные задачи подразделения, а также ожидаемые результаты, у нас есть.

На основе Перспективного плана и по итогам работы в предыдущем году составляется Годовой план работы.

План на 2002 год службы персонала нашей компании предусматривает 5 основных направлений деятельности:

1. Формирование корпоративного сознания и стимулирование персонала к достижению наилучших результатов.
2. Совершенствование порядка и правил приема на работу в компанию новых сотрудников.
3. Повышение квалификации сотрудников.
4. Работа с руководителями высшего и среднего звена управления. Помощь в работе с персоналом в подразделении.
5. Социальная поддержка и нематериальное стимулирование сотрудников.

По каждому из данных направлений разрабатываются определенные мероприятия, согласовываются с исполнителями и соисполнителями, указываются сроки исполнения данных меро-приятий.

В соответствии с Годовым планом работы разрабатывается ежемесячный план, в соответствии с которым осуществляется непосредственная работа.

Как показала практика, самым слабым звеном в составлении любого плана является «увязка» его по исполнителям и соисполнителям. Если речь идет о работниках лишь одного подразделения, тогда все в порядке. Но когда в кадровых и социальных вопросах пересекаются интересы нескольких подразделений, то требуются особые усилия, и они не всегда бывают плодотворными. Тем более трудно прийти к согласию, когда в организации отсутствует практика межведомственного планирования, направленного на решение комплексных задач силами нескольких подразделений или одной задачи, требующей комплексного подхода в решении, а значит, и взаимодействия.

Но планировать необходимо, и мы планируем то, что можно хоть как-то спрогнозировать.

Я не хотел бы считать план панацеей от всех бед и несчастий. Но на сегодняшний день план так же естественен, как чистка зубов по утрам. Это обязательный атрибут. Для меня план – это то, без чего я не представляю свою деятельность. Без плана она становится хаотичной, ненаправленной, размытой, непонятной для меня и моего руководителя.

Что дает план мне и моим сотрудникам? Автономию действий и чувство ответственности. В рамках определенных пунктов плана руководство не дергает меня. Оно говорит: «Мы согласовали с тобой эту деятельность – делай. Вот план, вот твой бюджет – выполняй его. Через месяц отчитаешься, что сделано, что недоделано, что перевыполнено и какие отклонения были в твоей деятельности». Если необходима корректировка, ее всегда можно внести и согласовать с руководством.

Что это дает руководителям? Уверенность в том, что его сотрудники занимаются делом, которое он спланировал для них, вместе с ними. Они выполняют те задачи, которые перед ними поставлены. Ему не надо тратить свое драгоценное время на мелочную опеку работы его подразделения.

Выполнение плана – один из критериев оценки качественных показателей деятельности.

Сложно сказать, достигнута ли цель, ориентируясь на результаты деятельности по основным направлениям. Выполнение же плановых меро-приятий демонстрирует степень реализации поставленных целей и задач, причем в разрезе конкретных действий.

 

По материалам заседания Бизнес–клуба «Перспективные контакты»

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь