по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

По 360 градусов

на каждого!

 

В компании IDLab (Innovative Development Laboratory) методика «360 градусов» применяется для оценки, мотивации и стимулирования персонала с 2000 г. За этот период были проведены четыре аттестации сотрудников.  У компании было достаточно времени, чтобы убедиться в достоинствах и преимуществах этой методики в сравнении с другими, а также выявить ошибки, разрешить некоторые проблемы и сомнения. 

 

Описываемый метод в своей основе содержит очень простой принцип: каждый сотрудник оценивается своими коллегами по работе (по отделу, подразделению, группе, сектору) и наоборот: каждый сотрудник оценивает своих коллег. Это можно сравнить с углом в 360 градусов, который описывает всю плоскость вокруг точки. Такой точкой является сотрудник – одновременно и объект и субъект оценки.

Таким образом, оценка является двунаправленной и многосторонней, что дает основание считать данный метод более объективным и более полным по сравнению с теми методиками аттестации, когда сотрудника оценивает только его непосредственный руководитель, менеджер по персоналу или комиссия из выше­стоящих начальников (экзамен, тестирование, собеседование, зачет). Зачастую руководители сотрудника имеют представление только о тех его достоинствах и недостатках, которые проявляются в работе или демонстрируются сотрудником намеренно. Люди же, которые работают бок о бок ежедневно, общаются между собой и в неформальной обстановке, знают друг о друге гораздо больше, их качества, незаметные для начальника, в среде равных себе проявляются более ярко.

Обязательность (по крайней мере, желательность) основного принципа, тем не менее, позволяет методике быть достаточно гибкой и разнообразной в процессе ее применения. Менеджер по персоналу или другое ответственное за проведение аттестации лицо может самостоятельно или при участии других компетентных коллег составлять списки критериев для оценки именно тех качеств и черт сотрудников, которые наиболее важны и актуальны на данном этапе развития компании, для сложившейся именно на этом предприятии (филиале, отделе, подразделении) корпоративной культуры, а также задавать нужное количество категорий (разрядов), к которым в дальнейшем «привязывать» результаты оценки (т.е. градация, разбиение шкалы на интервалы, название категорий и т.д. зависят не столько от самой методики, сколько от насущных потребностей фирмы).

Главное – от аттестации к аттестации радикально не менять выбранные критерии оценки и принципы присвоения категорий, т.к. это важно для сравнения полученных результатов с предыдущими и для отслеживания динамики роста сотрудников. Хотя незначительные и периодические доработки в целях совершенст­вования системы оценки вполне уместны и в некоторых случаях даже необходимы.

Однако в этой статье мы хотим уделить больше внимания не теоретическим основам методики, а ее прикладному аспекту. То есть рассказать об опыте применения метода в IDLab, о специфике «нашей» аттестации, о том, какие цели ставятся и какой эффект достигается.

Цели и задачи процесса оценки, на наш взгляд, примерно одинаковы для любой компании, а именно:

выявить уровень квалификации сотрудников, их способность оценивать профессионализм и качество работы друг друга;

по результатам аттестации присвоить сотрудникам квалификационный разряд, свидетельствующий об уровне мастерства и знаний;

оценить достижения и качество выполнения текущей работы в аттестационный период;

мотивировать сотрудников для выполнения ими своих служебных функций на требуемом в компании уровне;

стимулировать сотрудников на достижение конкретных результатов и определенного уровня качества работ – лучших, чем они есть на сегодняшний день;

разработать программу обучения сотрудников, поставить перед ними цели и задачи на следующий аттестационный период;

построить статусные рейтинги.

Поскольку деятельность компании IDLab напрямую связана с разработкой программных продуктов и автоматизацией бизнес­процессов, основу штата составляют программисты и технические специалисты. В связи с этим общие задачи приобретают специфическую направленность: оценка знаний, умений и навыков программистов и инженеров, повышение общего качества работ, производимых компанией для клиентов­заказчиков, стимулирование технических специалистов на получение новых знаний в области программирования и автоматизации, сдачу сертификационных экзаменов, освоение новых технологий. Кроме того, специалистами IDLab для целей аттестационного процесса в 2000г. на платформе Lotus Notes был разработан программный модуль «Аттестация», который позволяет свести к минимуму бумажную работу при проведении опросов и полностью автоматизировать статистическую обработку полученных данных (расчет аттестационных баллов, построение рейтингов и социоматриц и т.д.).

В компании IDLab аттестация проходит по следующему плану:

 

1.Подготовительный этап (очень важен и довольно продолжителен по времени).

Формирование Аттестационной комиссии

Это необходимо даже при существующем в IDLab высоком уровне автоматизации всего аттестационного процесса. Ведь решение о присвоении сотруднику квалификационного разряда незамедлительно отражается и на уровне его заработной платы, и на получении им социальных и прочих льгот, и на планах его дальнейшего карьерного и профессионального роста. Поэтому такие решения должны приниматься коллегиально и в процессе обсуждения – это повышает их значимость и объективность (собственно, ПМ «Аттестация» является лишь ин­струментом для оценивания и источником данных, окончательные выводы делает Комиссия). Тогда решение осознается и принимается сотрудником, даже если оно не соответствует его ожиданиям. Поэтому в Комиссию, как правило, включаются люди, пользующиеся в коллективе доверием и авторитетом.

Определение групп сотрудников, которые будут оценивать друг друга

В организации, численность штата которой до 25 человек, все сотрудники могут входить в одну группу: как правило, в таком коллективе все достаточно близко контактируют друг с другом и имеют представление о работе каждого. Кроме того, директор предприятия и руководители подразделений могут участвовать в аттестации наравне с остальными сотрудниками, что значительно повысит интерес и доверие к аттестации со стороны рядовых работников, осознающих значимость своего мнения для руководства и коллектива, а также свой персональный вклад в процесс оценки персонала и в развитие компании в целом.

В организациях, штат которых значительно больше, группы сотрудников, оценивающих друг друга, формируются на основе отделов, подразделений, филиалов (на усмотрение руководства или ответственного за проведение аттестации). Но количество аттестуемых в одной группе не должно превышать 20–25 человек, иначе есть риск получить много пустых или случайных оценок.

Нужно также отметить, что для относительно больших групп (15–25 человек) не следует создавать большое количество критериев оценки – в противном случае объем выставляемых оценок станет слишком велик, что создаст трудности для аттестующих и повлечет за собой увеличение временных затрат на обработку и анализ данных. В маленьких же группах (5–8 человек) малая выборка снижает объективность оценки. Проведение нескольких аттестаций со временем должно привести к какой­то «золотой середине» при формировании аттестационных групп.

Существует несколько методик определения групп для аттестации «360 градусов». Например, предварительное проведение социометрического опроса, позволяющего выявить формальные (по профессиональной привлекательности/невостребованности) и неформальные (по симпатии/антипатии) группы и связи внутри этих групп.

Формирование критериев оценки

Очень важным и ответственным моментом является подбор критериев для оценки. На сегодняшний день мы для себя определили два типа критериев: общие (одинаковые для всех) и специальные (отдельные для каждого направления деятельности фирмы). В первую группу вошли критерии, по которым можно оценить любого сотрудника независимо от его профессиональных знаний и служебных функций, т.е. качества личности человека и показатели его отношения к работе в компании, о которых могут судить и коллеги по подразделению, и сослуживцы из других отделов. Эти критерии должны отражаться в корпоративной культуре в качестве принципов или требований к сотруднику организации. Во вторую группу вошли критерии, отражающие требования к профессиональным качествам специалиста, уровню его компетенций.

В нашей компании принята 10­балльная система оценки. Нормой, которой нужно соответствовать, является средняя оценка по большинству критериев 8 баллов (разумеется, стремиться нужно к получению более высокого среднего балла). Кроме балльной оценки, каждый критерий обладает определенным весом. Эта величина отражает значимость каждого критерия по сравнению с другими. Наиболее важным для компании параметрам присваивается вес 5, менее значимые – 4, 3, 2, возможно, и 1. В результате средняя оценка сотрудника по критерию умножается на вес. Полученные результаты по каждому критерию суммируются и составляют итоговый аттестационный балл (см. табл. 1).

Аналогично формируются опросные листы и по специальным критериям, составленные с учетом профессиональных особенностей группы. Например, для программистов и инженеров это специфические знания и умения, качество обслуживания клиентов, наличие сертификатов, для менеджеров – организаторские и управленческие способности, умение мотивировать подчиненных и т.п. По второму набору критериев оценить друг друга могут только сотрудники, имеющие один профиль деятельности и схожие обязанности, т.е. компетентные в одной области. В такие группы для полной и объективной оценки должно входить не менее 6–7 человек. Для определения профессионального уровня тех сотрудников, чьи функции уникальны, а должность в компании единична (секретарь, маркетолог, психолог), можно параллельно использовать другие методики оценки (тестирование, зачет, собеседование).

В течение первых трех аттестаций мы использовали три условных категории, свидетельствующие об уровне знаний и мастерства.

3 категория (СТАЖЕР) соответствовала начальному уровню подготовки сотрудника (недостаточный опыт работы, стаж в компании от полугода до двух лет, необходимость постоянного контроля качества выполняемой работы, исполнение задач первого порядка, участие в одном­двух проектах и т.п.);

2 категория (СОТРУДНИК) соответствовала среднему уровню подготовки сотрудника (стаж работы в компании от 2 до 3 лет, необходимости в постоянном контроле нет, поручение задач более высокого порядка, достаточный опыт для работы у клиентов, участие в нескольких проектах и т.п.);

1 категория (МАСТЕР) соответствовала высокому уровню подготовки сотрудника (опыт работы в компании и по специальности более 3 лет, самоконтроль, способность самостоятельно ставить задачи и решать их, курирование собственных проектов, постоянная работа с клиентами, качество работы соответствует требованиям компании и даже превышает их и т.п.).

Мы старались соблюдать определенное процентное соотношение между данными категориями. Например, число стажеров в развивающейся компании должно составлять от 10 до 30 %, сотрудников – до 50–60 %, мастеров – не более 10 %. Звание мастера должно обладать значимостью, ценностью и зависеть не столько от стажа работы в компании, сколько от усилий сотрудника и его стремления внести достойный вклад в развитие общего дела. За такими людьми коллектив признает право влиять на культуру, философию организации, служить примером в работе для остальных.

Однако позже мы пришли к необходимости увеличить количество категорий до четырех, соответственно скорректировав диапазоны деления шкалы аттестационных баллов.

Категория, безусловно, является основой для расчета оклада, повышающих коэффициентов, размера социальных расходов на сотрудника и получение других льгот в компании.

Количество критериев, их вес и нормы оценки, а также интервалы, в рамках которых задаются соответствия итогового балла сотрудника определенной категории, индивидуальны для каждой организации. С течением времени, от аттестации к аттестации, они могут незначительно меняться, при необходимости замещаться другими, чтобы в итоге получилось оптимальное сочетание, отвечающее специфике деятельности и потребностям компании в определенный момент.

Оповещение коллектива о сроках проведения аттестации, ее целях и задачах

Оповещение сотрудников о дате аттестации происходит как минимум за две недели до начала опроса. В число аттестуемых попадают только те, кто проработал в компании не меньше 5–6 месяцев. Такой срок необходим для того, чтобы человек не только прошел предварительное испытание, но и осознал наши корпоративные принципы, принял нашу организационную культуру, систему отношений, следовательно, смог обоснованно оценить своих коллег по различным критериям и сам был оценен.

Нелишне в очередной раз напомнить сотрудникам об их функциях и обязанностях в изложенных должностных инструкциях и других внутренних документах и положениях предприятия. Это полезно для оценки своей работы и соответствия ее качества существующим требованиям.

Целью аттестации в нашей компании является, разумеется, определение уровня квалификации сотрудников и их положения (статуса) в коллективе. Но немаловажно убедиться в их способности/неспособности оценивать себя и своих сослуживцев. Также необходимо оценить достижения за аттестационный период (предыдущие 6–8 месяцев) и разработать план работы на следующий аттестационный период. То есть, ознакомив сотрудников с целями и задачами аттестации, можно мотивировать их для выполнения собственных служебных функций, стимулировать на достижение конкретных результатов, ориентировать на получение более высокого профессионального статуса.

Аттестация проводится в нашей компании каждый год. Это прописано в «Положении об аттестации», с которым знакомятся все сотрудники еще при приеме на работу. В течение этого периода идет активный сбор информации о деятельности сотрудников из различных источников. Главным образом это ежедневные и ежемесячные отчеты о проделанной работе. Наша компания компьютеризирована на достаточно высоком уровне: отчеты формируются в специальных базах данных «Рабочее время», «Планирование» и «Задачи», где данная информация постепенно накапливается и всегда доступна для ознакомления всех работников о проделанной каждым из них работе. Эти отчеты становятся хорошим вспомогательным материалом для взаимной оценки. Процесс накопления и отражения таких данных непрерывен, что позволяет нам избежать ситуации, когда сотрудники начинают активно работать и проявлять себя за месяц до аттестации в надежде, что их старания именно в последние недели будут замечены и оценены.

 

2. Проведение аттестационного опроса

Отправка участникам по электронной почте ПМ «Аттестация», заполнение сотрудниками аттестационных листов

В целом заполнение аттестационных листов занимает у участников аттестации 2–3 часа чистого времени. Но мы даем возможность разбить этот процесс на несколько частей в течение 2–3 дней: суммарное количество выставляемых оценок достаточно велико – стремление сделать все за один присест чревато спешкой, утомляемостью и появлением случайных оценок. Таким образом, сотрудник сам распределяет свое рабочее время, чтобы спокойно, вдумчиво пройти аттестацию, и не в ущерб остальным, более срочным задачам.

Сбор и анализ первичных данных

После получения от всех участников процесса оценки заполненных листов в ПМ «Аттестация» инициируется автоматический расчет аттестационных баллов сотрудников по общему и специальному наборам критериев. Итоговый аттестационный балл рассчитывается следующим образом.

Во­первых, на основе всех оценок, полученных сотрудником по каждому критерию, выводится средний балл по критерию по формуле:

 

Аcp = Sn – (Nmax + Nmin) ,

n – 2

 

где Sn – сумма всех баллов, полученных сотрудником по данному критерию из всех аттестационных листов;

Nmax – максимальное значение;

Nmin – минимальное значение;

n – количество полученных по критерию оценок.

Во­вторых, все средние по каждому критерию баллы умножаются каждый на свой вес, а результаты включаются в итоговый аттестационный балл (например, средний балл сотрудника по критерию «Знание и применение современных технологий в своей области деятельности» – 7, вес критерия – 5, тогда в итоговый балл войдет число 35).

Формирование отчетов для Аттестационной комиссии

Автоматически формируются следующие виды отчетов:

а) таблица персональных оценок аттестуемого, где отражены:

вес критериев, минимальная и максимальная оценки, самооценка, средняя и итоговая оценка по каждому критерию, а также итоговый аттестационный балл коллективной оценки (который послужит основанием для принятия решения Комиссией) и итоговый аттестационный балл самооценки (для сравнения с коллективным баллом);

сравнение переоценки и недооценки себя по некоторым критериям (предварительно задается порог превышения);

сравнение с нормой 8 баллов (одно из оснований для составления индивидуального плана развития на следующий аттестационный период с целью достижения лучших результатов по слабым позициям);

предварительная категория по итогам автоматизированного опроса (см. табл. 2).

После получения такого отчета можно зафиксировать предварительную категорию (квалификационный разряд). Если итоговый аттестационный балл работника не превышает определенного (нижнего) порога, ему присваивается низшая категория. Если итоговый балл находится в следующем интервале шкалы, предварительно присваивается следующая по порядку категория, и т.д. Сотрудники, получившие аттестационный балл в рамках последнего интервала, получают высшую категорию.

б) рейтинги (по отдельным критериям и общий по набору критериев) (см. табл. 3).

в) социоматрицы

На основе первичных аттестационных данных можно сделать дополнительные аналитические выводы. Например, рассматривая отклонения оценок некоторых сотрудников от средних баллов их коллеги, мы ввели понятие «дельты» (суммы отклонений оценок от средних баллов аттестуемого по критериям каждой сессии) – социометрический показатель, в определенной степени характеризующий симпатию (при явном постоянном завышении оценок) или антипатию (при явном занижении) респондента по отношению к аттестуемому (см. табл. 4).

А если составить таблицу «сумма дельт», то можно сравнить завышенные/заниженные оценки сотрудников и определить суммарную разбежку максимальной и минимальной «дельты» каждого из них, величина которой может свидетельствовать как о противоречивом отношении коллег к этому сотруднику, так и о его дифференцированном и избирательном отношении к людям (см. табл. 5).

Если обратить внимание на количество замен балльных оценок на выбор «не знаю», можно составить матрицу, которая охарактеризует степень вовлеченности сотрудника в совместную деятельность и уровень осведомленности коллег о его личных и деловых качествах (см. табл. 6).

В 2003 г. для профессиональной оценки программистов мы ввели также квалификационный экзамен, результаты которого обязательно учитываются Аттестационной комиссией наряду с общим итоговым баллом. Для этих целей мы используем ПМ «Анкеты», позволяющий автоматизировать проведение и обработку данных различных анкет, опросов и тестов.

 

3. Подведение итогов Аттестации

Заседание Аттестационной комиссии

Как уже отмечалось, ПМ «Аттестация» и «Анкеты» являются лишь инструментарием для сбора и обработки данных. Окончательные же выводы и решения принимаются коллегиально Аттестационной комиссией с учетом не только рассчитанного аттестационного балла и результата экзамена (для программистов), но и других параметров. Дополнительными источниками данных о сотруднике могут стать, например, отзывы клиентов, партнеров о качестве его работы и взаимодействия с ним. Кроме того, иногда возникают спорные ситуации. Например, по результатам общего опроса сотрудник заслужил 2­ю категорию, однако как специалисту ему не хватает практического опыта, и его итоговый балл по специальному набору критериев (или по экзамену) соответствует 3­й категории. В таком случае окончательное решение принимает Комиссия.

При получении более высокого по сравнению с соответствующим должности сотрудника баллом возможны различные формы поощрения: повышение в должности, премирование, предоставление каких­либо льгот за счет компании и т.д. В случае же недобора до требуемой нормы может быть пересмотрен размер оклада в сторону его уменьшения, сотруднику предлагается повысить свою квалификацию по тем параметрам, где балл оказался ниже желаемого. Об увольнении мы, как правило, принимаем решение в том случае, если человек получил неудовлетворительный балл (т.е. балл, не соответствующий его стажу, ожиданиям, которые на него возлагаются, окладу, который он получал в последнее время) по результатам минимум двух аттестаций подряд.

Система выставления и анализа оценок такова, что менеджер по персоналу, ответственный за проведение аттестации, является единственным человеком в компании, кто имеет доступ ко всем данным и аналитическим материалам. Аттестационной комиссии предоставляются итоговые цифры (аттестационные листы с полученными сотрудниками оценками) для принятия решений о присвоении категорий, а руководству компании – только решение Аттестационной комиссии. Кроме ответственного за аттестацию лица никто другой не может и не должен узнать, какую оценку какой сотрудник выставил и кому. Подобная анонимность позволяет оценивать качества друг друга, не опасаясь репрессий и негативного отношения при выставлении, например, низких, но объективных баллов.

Оповещение коллектива о результатах Аттестации

После того как все данные обработаны, результаты получены, а решения приняты, необходимо ознакомить сотрудников с ними. Для этого проводится собеседование с каждым персонально, в процессе которого менеджер или психолог не только объявляет работнику его результаты, но и совместно с ним разрабатывает программу его дальнейшего обучения и развития, ставит цели и задачи, которые должны быть достигнуты в течение следующего аттестационного периода. На данном этапе важно помнить о возможных последствиях переоценки/недооценки сотрудником своих качеств: при сравнении балла самооценки с коллективным аттестационным баллом в случае явного их несоответствия возможны проявления «звездной болезни» или апатия и сильное разочарование человека в себе и своих силах. В индивидуальной беседе следует учесть личностные особенности сотрудника и в корректной форме предупредить подобные негативные явления: обнадежить, поддержать, сделать акцент на высоких оценках по отдельным критериям, предложить пути улучшения ситуации или, наоборот, «спустить с небес», настроить на дальнейшее подтверждение достигнутых успехов. В нашей практике был случай, когда сотрудник – «звезда» одной аттестации – в последующем утратил свои позиции, «свержение с пьедестала» послужило причиной для других крайностей – депрессии и самоизоляции.

Наши сотрудники проявляют большой интерес к итогам аттестации. Для них важно иметь представление о своей позиции среди коллег, сравнить ее с позицией в предыдущей аттестации, оценить соответствие самооценки и коллективной оценки, т.е. определить свои сильные и слабые стороны и продумать, каким образом исправить недостатки, чтобы в будущем достичь лучших результатов.

В целях стимулирования и поощрения наиболее успешных сотрудников в корпоративной газете публикуются рейтинги («Десятки лучших») по общему и специальному наборам критериев и даже по некоторым критериям отдельно.

На этом процесс аттестации, естественно, не завершается. Практически сразу начинается подготовка к следующей аттестации, с учетом выявленных ошибок и недоработок вносятся изменения в опросные листы, в вес критериев, периодически совместно с менеджерами подразделений проводится мониторинг выполнения планов роста и обучения сотрудников.

Трехлетний опыт проведения в компании IDLab оценки персонала по методике «360 градусов» позволил определить ее преимущества для наших целей, а именно:

достаточно высокая объективность (коллективное, а не единоначальное мнение);

гибкость применения методики при формировании критериев оценки и градации шкалы аттестационных баллов;

возможность оценки не только профессиональных, но и личностных качеств сотрудников;

самооценка и ее сравнение с коллективной оценкой;

возможность сочетания данной методики с другими методиками (например, социометрический анализ аттестационных данных).

Тем не менее нельзя не указать на определенные трудности и «подводные камни», с которыми, возможно, сталкиваются компании, применяющие данную методику (и мы не исключение):

ограничение групп по количеству аттестуемых для соблюдения «принципа 360 градусов», т.е. в больших коллективах фактически приходится проводить несколько аттестаций (по подразделениям или на основании данных предварительного социометрического исследования);

огромное количество бумажных источников первичных данных и сложность их обработки (при отсутствии автоматизированных систем сбора и анализа данных);

не исключена возможность сговора между несколькими сотрудниками внутри одной аттестационной группы, что дает возможность влиять на итоговую оценку кого­либо из их коллег (в зависимости от личных симпатий или антипатий). В данном случае важны как гарантия анонимности (хотя анализ «дельт» позволяет менеджеру по персоналу «отловить» подобные явления и принять меры, вплоть до проведения повторной аттестации и применения санкций к заговорщикам), так и гласность (обязательное ознакомление персонала с механизмами проведения оценки и анализа данных, чтобы предотвратить даже мысли о сговоре). Но все же огромное значение имеет открытость корпоративной культуры в компании, когда каждый работник настроен на объективную и обоснованную оценку других сотрудников и привык рассчитывать на подобное отношение к себе со стороны своих коллег. Кроме того, окончательное решение принимается коллегиально наиболее авторитетными членами коллектива, т.е. Аттестационной комиссией;

отсутствие на данный момент четкой «привязки» результатов данной методики и их правомочности к трудовому законодательству Республики Беларусь. Но для внутренних целей компании аттестация «360 градусов» вполне может стать одним из основных методов эффективной оценки деятельности отдельных сотрудников и развития организации в целом.

Нужно помнить, что непосредственно аттестация – это только часть непрерывного процесса оценки персонала, который происходит ежедневно и ежечасно, что позволяет сделать конкретные выводы о работе каждого сотрудника и принять решение о дальнейшем его развитии. Сочетание этого метода оценки с другими позволит составить более полную картину компетенций организации и перспектив ее развития. 

 

Таблица 1

Примеры некоторых общих критериев и их веса, принятых в нашей компании