по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

 

Приемы внедрения клиентинга в деятельность фирмы

 

– В чем состоит твоя работа?

– Я принимаю деньги и выписываю накладные.

– Но разве твоя работа не в обслуживании клиентов?

– Возможно, но это не записано в  моей должностной инструкции.

 

На этапе развития компании, когда стратегия конкурирования становится превалирующей, традиционный маркетинг изменяется в сторону клиенториентированного. Проблема рынка сегодня заключается в том, что продукты и услуги различных компаний производителей унифицируются, приближаются к единым мировым стандартам. Становятся одинаковыми и качество, и цены, и условия продаж. Чем же в такой ситуации можно отличаться от конкурентов? Ставка делается на повторные обращения покупателей. Возникает конкуренция не товаров или услуг, а системы работы  с клиентами. При этом меняется подход к управлению: на место традиционного менеджмента приходит гибкий менеджмент, ориентированный не только на внешних, но и на внутренних клиентов – сотрудников компании. Этот процесс в последние годы затронул многие белорусские компании. Введение клиентинга предоставляет им  дополнительную возможность получить прибыль, не прибегая к дорогостоящим маркетинговым исследованиям или широкомасштабным рекламным акциям.

Интервью с Юлией Викторовной ИВАНОВОЙ.

 

Короткая справка

ИВАНОВА Юлия, руководитель департамента «Управление продажами и Клиентинг» Бизнес Школы Института приватизации и менеджмента (ИПМ), практикующий консультант Европейской Ассоциации Обучения Менеджеров СЕЕМАН, аккредитованный тьютор Королевского Института Маркетинга (Великобритания) по курсу «Эффективный менеджмент для маркетинга». Имеет опыт работы в качестве консультанта по развитию организаций. Специализируется в области клиенто­ориентированного и прикладного менеджмента. Стажировалась в Columbia University Graduate School of Business (США), The Chartered Institute for Marketing(Англия), Central State Connecticut University (США), а также в университетах Польши, Голландии, Чехии, России.

Кандидат психологических наук.

 

– Юлия, каким компаниям необходим клиентинг?

– У каждой компании, организации, предприятия есть клиенты. Мы называем их «внешние клиенты». К сожалению, сотрудники многих фирм уверены, что они лучше знают, что нужно их клиенту, чем сам клиент. Но, даже зная его потребности, не спешат меняться.

Вообще, можно выделить две противоположные линии поведения компаний на рынке. При первой, с традиционным подходом к бизнесу, менталитет сотрудников, как правило, складывается из следующих установок:

Как можно меньше усилий и перемен. Офис – место, где можно пообщаться.

Делать то же самое, что и до сих пор («У меня достаточно опыта»).

Клиенты приходят и уходят, а нервы не восстанавливаются.

Есть один человек, чье мнение для меня на самом деле важно – это шеф.

Вторая линия поведения – это стратегия изменений в самой организации, постоянный поиск новых, нестандартных решений. Работать по­новому во многих белорусских фирмах уже научились. Срабатывает правило: «Клиент всегда прав». В некоторых компаниях идут дальше и разрабатывают документы, приводящие к единым стандартам взаимодействия сотрудников и потребителей товаров или услуг. К примеру, алгоритмы действий сотрудников в ситуации получения рекламаций, ответы на телефонные звонки и др. Постулат, превалирующий в данном случае: «Клиент – мой фактический работодатель». Сотрудники таких клиенториентированных компаний ищут ответы на следующие  вопросы: что важно для моего клиента? Что важно изменить в работе, чтобы удержать клиента? Каким образом улучшить контакт с клиентом?

В этой связи клиентинг – изменение (корректировка) стандартов работы сотрудников на основе взаимодействия с внешними клиентами.

По большому счету, улучшить уровень обслуживания можно при сравнительно небольших затратах (сделать интерьер офиса современным и удобным для посетителей, расширить количество предоставляемых услуг и прочее). Однако чтобы в полной мере соответствовать ожиданиям клиентов, требования которых постоянно возрастают, следует обеспечить качественное выполнение работы внутри организации. Для этого необходимы внутрифирменные стандарты общения, затрагивающие не только сотрудников отдела продаж, но и всех остальных работников компании. Поэтому клиентингу отводится важное значение. Если сотрудники призна€ют стиль поведения, ориентированный на клиентов, то  они будут работать с большей отдачей, чем обычно.

– Клиентинг – достаточно новая маркетинговая стратегия для Беларуси. Какие из ее элементов используются белорусскими компаниями?

– Построение стратегии внутреннего клиентинга наряду  с построением новых взаимоотношений с внешними клиентом – задача, которую решают сегодня во многих компаниях, особенно там, где вводятся стандарты ISO 9000. На 3­м модуле программы «Клиентинг, или Как сделать сбыт стабильным», проводимом Бизнес Школой ИПМ, одна из групп слушателей (сотрудники компаний «ОМА», «Белкантонсервис», «Синглет», «Энергия», «ЭнироБелфакта», «ParokExport») составила полунаучный­полушутливый рассказ о клиентинге и проиллюстрировала его забавным рисунком.

Клиентинг – это наука о том, как избаловать клиента. Причем в разных вариантах этого слова: избалывать, избалавать, избалувать. Мы разделили клиентинг на внутренний и внешний. Эти два типа в любой компании должны быть неотделимы один от другого. К примеру, если менеджер по продажам встречает клиента с улыбкой, но грубо отвечает по телефону бухгалтер, то впечатление покупателя о компании, несомненно, будет испорчено.

Лестница роста приверженности клиента к компании здесь представлена в виде 4­х ступеней. Первая ступень – Посетитель, который, приходя к нам в КОМПАНИЮ, надеется, что его потребности будут удовлетворены, и тогда он станет покупателем. Вторая ступень – Покупатель (хотелось бы, чтобы, приобретая товар, он сохранял к нам доверие и уходил не только с покупкой, но и хорошим настроением). Со временем он приобретает статус постоянного клиента. Еще одна ступень роста клиента – Приверженец, который носит нас в своем сердце (а мы носим  его в своем). На последней ступени клиент получает звание Партнера. На рисунке клиент, дошедшей до этой стадии, изображен буквально висящим на шее у человечка, символизирующего КОМПАНИЮ. И, тем не менее, мы дорожим отношениями с ним, потому что долговременные и доверительные отношения  – это то, к чему мы стремимся.

Очень важно выработать в КОМПАНИИ стратегию (она поддерживает очки человечку, чтобы он хорошо видел), регулярно проводить анализ продаж, разрабатывать новые конкурентные преимущества. Тем не менее, работа не обходится без рекламаций и жалоб (на телефонные звонки отвечают работники сервиса и  отдела продаж компании). Щитом от них являются разработанные корпоративные стандарты работы с клиентами, в том числе и работа с возражениями.

Сотрудники КОМПАНИИ находятся выше своего товара, который обладает отличным качеством. Главная опора любой компании – клиенты. Они разделяются на несколько категорий, где отдельно выделены топ­клиенты (для них туфелька перевязана бантиком). Любая информация о клиенте очень важна, так как помогает осуществить индивидуальный подход, выявить новые потребности. Постоянные клиенты занесены в базу данных, где помещаются сведения об истории работы с ними. Клиенту важно, чтобы его понимали. Когда ему все в компании нравится, он не станет обращаться к конкурентам.

Конкуренты по нашей теории расположены ниже КОМПАНИИ.

– Юлия, перечислите, пожалуйста, главные компоненты клиенториентированной маркетинговой стратегии, или, другими словами, клиентинга, направленного на внутреннего клиента.

  – Этими компонентами являются: тотальное качество рабочих процессов; акцент на сервисе; личный контакт с клиентом; работа с базой данных.

Тотальное качество здесь – это соответствие результата деятельности фирмы ожиданиям клиента. Качество работы, улучшение сервиса достигаются за счет потребительской цепочки и системы внутреннего клиентинга: обслуживание клиентов становится заботой каждого сотрудника, а не только людей «с передовой» – менеджеров по продажам.

Используя базу данных, клиенты сегментируются как по традиционным маркетинговым характеристикам, так и по их роли в динамике продаж компании. Вырабатываются различные стратегии поведения в отношении каждой из групп клиентов: новых, постоянных или давно не обращавшихся в компанию, клиентов увеличивающих или, наоборот, уменьшающих закупки.

– Какова главная проблема, с которой сталкиваются руководитель и менеджер по персоналу при переходе компании к клиенториентированной системе?

– Внедрение стандартов качества внутри организации. Считается, что самый тяжелый клиент – внутренний клиент. К сожалению, наши сотрудники еще не умеют относиться друг к другу так же, как к топ­клиентам. Однако самому руководителю ломать голову над этим, а затем  «спускать сверху» нет необходимости, тем более что люди в своем большинстве не очень­то приветствуют новые правила работы, меняющие устоявшийся уклад. Решение проблемы лежит на поверхности: стандарты качественной работы должны быть определены друг для друга самими сотрудниками компании –  внутренними клиентами. Однако эту деятельность нужно специальным образом организовать. 

– На какие новейшие маркетинговые теории, направленные на работу с внешними клиентами, вы бы посоветовали обратить внимание наших читателей?

– Существует множество интересных подходов, каждый из которых позволяет с разных сторон взглянуть на деятельность компании. Одна из наиболее интересных с точки зрения постановки задач постоянного развития компании –  Модель КАНО. В ней все конкурентоспособные факторы, которыми может обладать компания, разбиты на 3 категории.

1 категория (must bees) включает безусловные факторы, которые клиент воспринимает как неотъемлемую часть нашего продукта. Если отсутствует хотя бы один из них, клиент не станет  покупать товар. В ресторанном бизнесе, например, таким фактором является безопасное питание. Какими бы маркетинговыми акциями ни привлекались клиенты, каким бы современным ни был дизайн интерьера, если человек почувствует себя плохо, в этот ресторан он еще раз не придет.

Любопытна следующая выявленная зависимость, которая хорошо видна на графике: когда количество безусловных факторов достигает максимума,  клиент не недоволен, он просто воспринимает товар как достойный к рассмотрению в ряду прочих, равных ему по определенным характеристикам.

2 категория (satisfaction) – ожидаемые клиентом факторы, которые ведут к удовлетворенности: расположение компании в центре города, современный дизайн интерьера, удобные сроки поставок товаров и другие. Словом, все то, что создает удобства для клиента или радует глаз. Чем больше таких факторов в арсенале компании, тем больше клиент удовлетворен сотрудничеством. Следовательно, чем больше он доволен, тем более привержен к компании­продавцу. Прямо пропорциональная зависимость между тем, сколько средств вложено, и тем, какова отдача от этих усилий.

3 категория (delighters) – факторы, позитивно удивляющие покупателя, являющиеся неожиданными, захватывающими, вызывающими восторг. Из графика видно, что даже если их небольшое количество, удовлетворенность клиента все равно имеет очень высокие показатели. Как утверждают западные ученые, если факторы delighters присутствуют у  вас в компании, клиент – ваш! Так, из Англии пришла новая идея – продажи с консультациями. Продавцы в магазинах консультируют покупателей, учат их, как пользоваться товаром, предупреждают о возможных сложностях при его эксплуатации.

Каждая компания может найти собственные идеи, которые реализуются в виде определенных характеристик товара или в работе сотрудников, что вызовет у клиента приятное удивление.

Модель КАНО очень хороша, однако существует одно «но». Те факторы, которые сегодня вызывают у клиентов восторг, через некоторое время становятся факторами удовлетворенности, а затем нормой. Покупатели ждут от компании­продавца новых открытий. Однако серьезные фирмы это не должно останавливать: если компания ориентирована на клиента, как на внешнего, так и на внутреннего, успех ей гарантирован.

– Большое спасибо за интервью. 

 

12 столпов успеха в обслуживании клиента

Ваш персонал (внутренние клиенты)

Способности и возможности профессиональной работы с клиентом.

Преемственность.

Благожелательность и терпимость.

Креативность.

 

Ваши клиенты (внешние)

Последовательность и предсказуемость для внешних клиентов.

Коммуникации и понимание.

Комфортность.

Контакт: 24 часа в день, 7 дней в неделю. Не только для продажи, но и после продажи. 

 

Ваша стратегия

Ясное видение и миссия. Ясные цели.

Доверие со стороны клиентов.

Сегментирование.

Концентрация.

 

Оксана Вилькель

 

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь