по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Прицельная аттестация

Большинство современных руководителей понимают, что аттестация нужна, что периодическая оценка сотрудников позволяет сделать организацию более эффективной. Однако многие путают настоящую аттестацию с наказанием, другие, не особенно разбираясь в вопросе, делают ее очень сложной и запутанной. Третьи просто не ставят никаких целей.

Цели аттестации

Аттестацию нужно проводить только тогда, когда у вас есть четкая цель. Цель может быть постоянно повторяющейся или разовой. К таким, по условному названию, разовым целям относится решение о сокращении персонала, о продвижении сотрудников на появившиеся вакансии, о ротации кадров.

Но есть и постоянные цели, повторяющиеся из года в год. Следование именно этим целям позволяет добиться того, что сотрудники год от года будут становиться более эффективными и более мотивированными, а мы сможем с большей степенью вероятности прогнозировать их поведение и результаты. Такими целями являются:

Определение зон развития сотрудника на следующий временной период.

Оценка эффективности сотрудника за прошедший период для решения вопроса о премировании.

Присвоение разрядов (грейдов), т.е. введение дополнительных квалификационных параметров в рамках должностей одного уровня, которые могут влиять также на зарплату. Это значит, что два человека, занимающиеся, например, продажами, по результатам аттестации могут стать на разные ступеньки карьерной лестницы с соответствующим различием уровня окладов.

Планирование карьеры сотрудника.

Получение дополнительной информации о сотруднике, его мотиваторах, степени удовлетворенности работой и его собственных предпочтениях.

Исходя из целей, мы определяем, что именно будем оценивать. Это второй шаг при подготовке аттестации. Здесь можно назвать два основных подхода: оценка результативности и оценка компетенций (см. табл.1).

Если мы уверены в том, что сотрудник соответствует занимаемой должности, нам больше подходит управление по целям и оценка результативности. В ситуации изменений (например, планируется продвижение сотрудника или ротация) оценка компетенций становится необходимой.

Кейс­оценка

Когда мы говорим об оценке компетенций, сразу возникает вопрос: а как их оценивать? Вот тут для нас важен инструментарий. Одним из самых эффективных инструментов аттестации компетенций является кейс­оценка, или решение ситуационных задач. В этой ситуации мы, по сути дела, имитируем реальную деятельность сотрудника, причем прелесть метода в том, что мы можем усложнить или видоизменить реальные задачи, с которыми обычно сталкивается сотрудник.

Есть два основных методических подхода: кейс­«расскажи» и кейс­«сделай». Первый проверяет знания и ценности. Мы описываем сотруднику ситуацию и просим рассказать, как он будет действовать или каким образом ее оценит. Например: представьте себе, что вам звонит клиент и предъявляет претензии за те ошибки, в которых виноваты не вы, а ваш коллега. Но клиент обращается именно к вам, т.к. вас лучше знает. Опишите, что вы будете делать. Эта ситуационная задача проверяет умение сотрудника брать на себя ответственность и готовность помочь клиенту.

Кейс­«сделай» является чем­то вроде деловой или ролевой игры, при которой человек в режиме реального времени должен что­либо сделать. Например, вы пришли к новому клиенту, а он после презентации продукта говорит: «Нет, это слишком дорого». Представьте себе, что я – этот клиент, ваша задача – убедить меня. Ваши действия? Таких задач можно придумать великое множество, адаптируя их к тому, в каких ситуациях может оказаться сотрудник, и какие компетенции ему нужны. Не все задачи должны быть в устной форме, можно давать и письменные, особенно в тех случаях, когда работа сотрудника носит преимущественно письменный характер (например, работа бухгалтера). При подобной оценке важно помнить, что существенны навыки, а не теоретические знания, поэтому задания стоит ориентировать на проверку именно навыков (например, навыки переговоров, составления бюджета и т.д.).

Круговая оценка

Есть еще один очень любопытный подход к аттестации: суть его состоит в оценивании сотрудника его коллегами, руководителем, подчиненными, клиентами, иногда выборочно какими­то из этих групп. Этот метод может служить только лишь дополнением к тем, которые мы уже рассмотрели. Основная цель – понять, как тебя воспринимают люди различных уровней, и скорректировать свою самооценку и поведение. Такой опрос проводится анонимно. Людям рассылается анкета, на основании которой они должны оценить своего коллегу/руководителя/подчиненного. Критерии оценки должны вырабатываться самой компанией исходя из  корпоративной культуры, стандартов лидерства и прочих значимых факторов.

Часто такой метод называют аттестацией «360 градусов». Такую аттестацию нельзя ни в коем случае считать объективной, ее результаты не должны влиять на продвижение или вознаграждение сотрудника. Ее основная цель – возможность для человека понять, как его воспринимают и видят люди разных уровней внутри и (реже) вне организации, и на основании этого попытаться скорректировать свое поведение. Нам приходилось, к сожалению, видеть, что некоторые воспринимают результат такой аттестации как абсолютно объективный, и это часто приводило к завышению или занижению самооценки. Если вы как руководитель такую аттестацию внедряете, объясните сотрудникам ее специфику, только так можно сделать ее полезной. Такой вариант аттестации необходим в случае, если компания и вы как руководитель уделяете большое внимание формированию команды, стандартам лидерства и поведения, а также соблюдению определенных ценностей.

Слово не воробей

В ходе аттестационной беседы можно провести скрытую оценку удовлетворенности сотрудника, определить его мотиваторы, а также понять проблемные зоны и выявить некоторые психологические особенности. Имеет смысл делать это каждый год, поскольку человеку свойственно меняться, и год от года степень его удовлетворенности работой также меняется. Методики скрытой оценки комплексные и сложные, поэтому остановимся на одной из них.

Эта методика основана на анализе речи сотрудника в ходе аттестационной беседы. Мы обращаем внимание на оценочную составляющую слов (сравните: «мне пришлось» и «у меня была возможность», в одном случае мы видим негативную, а в другом – позитивную оценку какого­то факта или действия), а также на слова­проговорки (например, «в принципе», «как бы», «в общем­то», что свидетельст­вует о низкой степени уверенности или даже неискренности). Кроме того, стоит обратить внимание на так называемые избегания, т.е. появления формулировок с отрицанием (например, «неплохо», «неконфликтный») и слов типа «нормальный». Такого рода признаки указывают на проблемные зоны сотрудника или зоны демотивации. На основе такого анализа мы можем выявить узкие места, т.е. те моменты, которые требуют корректировки. Кроме того, мы можем с высокой степенью достоверности оценить: сотрудник ориентирован на результат или же ему важен сам процесс, а цель как таковая и ее достижение особой роли не играют. Все виды деятельности, которые связаны с быстрым достижением результата, например, продажи, требуют от сотрудника установки на результат; есть сугубо процессные работы, например, секретарь на телефоне; в большинстве случаев, например, в маркетинге, бухгалтерии, логистике, важно и то и другое. Этот вывод мы можем сделать на основании того, о чем человек говорит: о процессах или результатах, о том, что он делает или что сделал. Вот конкретный пример. На вопрос об основном достижении в прошедшем году сотрудник дает такой ответ: «Мне удалось изменить существующую систему работы с клиентами так, чтобы не было много процедур, которые до этого очень раздражали некоторых клиентов. Я привлек отдел клиентского сервиса к этому проекту, получил от них много полезной информации. Удалось сделать такой проект, который устроил всех. Я считаю, что этот проект  действительно удачен, потому что в результате его реализации увеличился объем продаж у 33 % ключевых клиентов. В общем­то, все содействовали успеху моего проекта».

Слова «удалось», «получил», «в результате» указывают на то, что для сотрудника важен, в первую очередь, результат. Именно объективный результат является для него критерием успешности, в чем мы убеждаемся, когда слышим, что увеличился объем продаж у 33 % ключевых клиентов. Но мы видим узкое место в выполнении процедур и в донесении их до клиентов: совершенно очевидно, что большое количество процедур сотрудника раздражает, демотивирует. Важно определить: нас как руководителей эта ситуация устраивает или мы считаем нужным постепенно изменять настрой сотрудника. Слова «устроил», «в общем­то» имеют не вполне позитивную оценку и указывают на то, что нам следует более внимательно отнестись или к умению отделов сотрудничать и строить отношения или к формированию у самого сотрудника навыков  взаимодействия со структурами компании. Слово «удалось» свидетельствует о том, что сотрудник действительно гордится этим проектом, который потребовал немалых усилий для успешного осуществления. Вот как много полезной информации мы можем извлечь из краткого рассказа сотрудника о своей работе за прошедший год.

Аттестационная беседа

Предлагаем примерную схему подготовки и проведения аттестационной беседы при условии, что основная цель аттестации – дальнейшее развитие потенциала сотрудника. Эта схема описывает основные действия до, во время и после аттестационной беседы (см. табл. 2). Такая схема лучше всего подходит для ситуации, когда управление по целям сочетается с оценкой компетенций, т.е. когда в рамках одной аттестационной беседы мы оцениваем и результативность, и компетенции.

Таблица 2

Этапы	Действия	Инструменты
Перед проведением собеседования	Объяснить цель аттестации сотруднику	Предварительная беседа
	Объяснить суть оценок и компетенций
	Назначить дату, место, время проведения аттестации	Предварительная беседа, электронное письмо
	Определить дополнительные цели руководителя	Список дополнительных целей (определение мотиваторов, выявление узких мест, настроя сотрудника на ближайшее будущее)
	Подготовить план беседы	План развития компании, отдела, индивидуальные задачи сотрудника
	Провести анализ достижения целей прошлого года	Результаты за год, отчеты о деятельности сотрудника, выполненных показателях, достижениях за год
	Выяснить направление работы с сотрудником в будущем (возможности продвижения, получения дополнительной квалификации),  его дополнительную мотивацию (в ситуациях, когда мы не уверены в существующей мотивации сотрудника, например, он давно работает на данной должности и несколько перерос ее)	Согласование с ответственными лицами возможности привлечения дополнительных ресурсов: человеческих, мотивационных, финансовых для того, чтобы мы могли во время аттестационной беседы оперативно реагировать на запросы сотрудника по возможностям обучения, получения дополнительных стимулов
	Провести анализ возможных сопротивлений, т.е. негативных реакций сотрудника или закрытости с его стороны, расхождения ожиданий, высказанных сотрудником год назад, с реально осуществившимися	Анализ действий сотрудника
Во время проведения собеседования	Выбрать удобную дистанцию, т.е. расположение в пространстве относительно друг друга
	Озвучить цель аттестационной беседы	Начало и завершение беседы позитивом,  конст­ руктивная критика, использование местоимения «мы», контроль беседы, открытые вопросы, демонстрация заинтересованности, записывание негативных комментариев, ответы на них
	Оговорить процедуру аттестационной беседы, ее продолжительность
	Оговорить роли и формы взаимодействия между участ­ никами аттестационной беседы
	Оценить проделанную работу за год
	Оценить профессиональные компетенции	Согласование компетенций между руководителем и сотрудником (важно, чтобы сотрудник понимал, почему его оценили так или иначе)
	Обсудить планы на будущее	Ознакомление сотрудника с планом компании и отдела, согласование задач на следующий год
	Определить основные задачи на следующий год
	Проанализировать потребности в обучении	Составление списка желаемых тренингов
	Получить конструктивную обратную связь в свой адрес, в адрес коллег, компании	Открытые вопросы, приемы активного слушания
	Дать финальную оценку подчиненному
	Подвести позитивный итог
После проведения собеседования	Зафиксировать полученную информацию	Заполнение формы, скрепление подписями
	Составить план развития, тренингов, мотивации	Подача информации о тренингах в HR, планирование  действий по развитию и мотивированию
	Осуществить контроль

 

 

Барьеры и преграды

Попробуем обезопасить себя от некоторых возможных преград. Очень часто встречаются две диаметрально противоположные ситуации: сотрудник боится предстоящей аттестации, в результате чего начинает вести себя неадекватно, или же относится к нейкак к формальности, которая не имеет никакого значения. Оба эти барьера легко преодолимы, если мы постоянно доносим до сотрудников цели аттестации и если они видят, что цели эти реально выполняются.

Мы с детства привыкли, что вежливость и этикет – это очень хорошо. Но вот в рамках оценочных процедур вежливость часто переходит в так называемое социально­желательное поведение, в результате откровенность и достоверность получаемой руководителем информации резко падает. Сотрудник не говорит о том, что ему в действительности мешает, что демотивирует или что хотелось бы улучшить, т.к. боится обидеть руководителя. Преодолеть этот барьер можно за счет собственной открытости, а также за счет умения пользоваться нестандартными методиками оценки людей (мы рассмотрели одну из таких методик).

Основной барьер, который необходимо преодолеть, – обращенность в прошлое и поиск ответа на вопрос «кто виноват?». Дело в том, что гораздо более продуктивно находить пути улучшения ситуации в будущем, главное – понять, как сотруднику стать лучше, эффективнее, а руководителю – управлять более грамотно.

Нет хороших и плохих сотрудников – есть подходящие и неподходящие. Есть те, чей потенциал компания раскрывает и использует, а есть те, чьи способности так и не имеют шанса раскрыться. От руководителя зависит, к какой категории будут относиться его сотрудники, насколько эффективно он сможет использовать один из управленческих инструментов – аттестацию.

 

Главные лица аттестации

Очень важно, чтобы сами сотрудники понимали, что цель аттестации – помочь им развиваться, грамотно построить карьеру в компании, дать дополнительные возможности профессионально реализовать себя. Если эту мысль доносить планомерно до самих сотрудников и если они будут видеть, что аттестация не является формальностью или карательной мерой, то они будут воспринимать эту процедуру позитивно, а также активно в ней участвовать.

Аттестация при любом варианте проведения предполагает наличие как минимум двух мотивированных и заинтересованных участников: непосредственного руководителя и подчиненного.

Почему непосредственный руководитель должен всегда принимать участие в процедуре аттестации? Дело в том, что выявление потенциала развития сотрудника, определение оптимальных путей и методов управления сотрудниками – это то, что нужно именно непосредственному руководителю. Именно руководитель лучше всех может оценить, какова специфика работы сотрудника и какие компетенции нужны ему в первую очередь. Очень хорошо, если к проработке и планированию, а иногда и проведению аттестации подключается, условно говоря, «эксперт». В этой роли может выступать как менеджер по персоналу, так и независимый консультант или просто руководитель с большим опытом, который непосредственно не работает с этим сотрудником. Это может быть руководитель более высокого уровня или руководитель смежного отдела. Иногда создается целая аттестационная комиссия, но в большинстве случаев это неоправданно: слишком большие временные затраты, низкая степень заинтересованности тех членов комиссии, кто непосредственно не имеет дела с оцениваемым сотрудником и не является экспертом в аттестационных процедурах, да и стресс для сотрудника довольно велик. 

 

 

Аттестация – это не экзамен. Небольшая, но успешная региональная компания проводила аттестацию, но хорошие продавцы «себя не проявили». На экзамене по маркетингу лучшие по продажам оказались далеко не лучшими по зубрежке и списыванию.

Аттестация – это не способ увольнения. Большая (очень) «металлическая» компания после неудачной попытки преодолеть формализм решила проводить аттестацию лишь с целью предупреждения об увольнении. При этом она пытается разработать процедуру по формированию кадрового резерва, которую без правильной аттестации нельзя по­строить.

Аттестация – это не для галочки. Формальное проведение аттестации широко распространено в крупных и полугосударственных организациях. Заполнение соответствующих бланков и форм лишь «отвлекает от работы», но иногда помогает «свести счеты».

Аттестация – это не ассессмент­центр. Многие компании боятся доверять оценку своих сотрудников своим неподготовленным менеджерам и приглашают тренеров­психологов из Москвы. Те за 2–5 дней пишут «портреты» на сотрудников, основываясь на результатах тестов, игр и бизнес­имитаций. Однако реальная работа сотрудника не оценивается, и эти «портреты» – ирреальны (с точки зрения оценки производственного поведения сотрудника, которое он демонстрировал за отчетный период).

Аттестация – это не игрушка. В большой нефтяной компании написали положение об аттестации, положив в основу 50­рублевую книжку профессора Академии госслужбы. Во­первых, экономить надо, но не до такой же степени, во­вторых – откуда в Академии госслужбы знают, как управлять успешными коммерческими организациями?

Аттестация – это не мода. Кадровики часто любят что­то новенькое попробовать, в том числе в процедурах оценки. Особо популярна аттестация «360 градусов» – можно оценить коллегу и даже руководителя. Но кто кроме непосредственного руководителя сотрудника на самом деле может дать ему объективную оценку?

 

Александр Литягин, президент компании HRC, преподаватель курса МВА «Управление человеческими ресурсами» в Высшей школе бизнеса МГУ

 

Самое главное, что необходимо понять: аттестация нужна для моделирования будущего, а не для оценки прошлого. Прошлое уже случилось, глобально мы ничего в нем изменить не можем, а вот на будущее мы имеем возможность влиять активно. Поэтому аттестация должна быть обращена в будущее: как мы можем усовершенствовать сотрудника, улучшить его деятельность, как мы можем более эффективно управлять.

 

 

Некоторые цифры «Книги рекордов» Светланы Ивановой

 

Самая сложная процедура аттестации заняла неделю, в оценке принимали участие более 15 человек.

Самая «продуктивная» аттестация: более 20 % сотрудников ушли из компании.

Самая веселая аттестация проходила в мотивационном зарубежном выезде и включала в себя игровые формы оценки, а также процедуру награждения.

Самая успешная аттестация – по ее итогам и в результате принятых мер продуктивность работы сотрудников отдела продаж через три месяца увеличилась на 46 %.

 

Светлана ИВАНОВА

директор

по персоналу компании

Jonson & Jonson Russia

<<< Главная страница | < Назад

Новости партнеров

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь