по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Проблемы становления службы персонала в компании «Дженти»

 

Интервью с помощником генерального директора Павлом Пискуновым

 

Павел Васильевич‚ расскажите‚ пожалуйста‚ об истории создания вашего предприятия и о становлении в нем службы по работе с персоналом.

В период с 1992 по 1995 годы «Дженти»‚ как и сотни других белорусских фирм‚ прилагала усилия по формированию первоначального капитала‚ а лучше сказать‚ боролась за выживание. С 1996 по 1998 годы компания пережила бурный рост и развитие. В эти годы определились основные сферы ее деятельности: торговля автотехникой и запчастями‚ сервисное обслуживание грузовых автомобилей и грузоперевозки. Роль службы персонала выполнял отдел кадров, занимавшийся как традиционной, рутинной деятельностью (документальное оформление приема и увольнения сотрудников, статотчетность, учет сотрудников), так и подбором персонала в подразделения компании. Однако большинство новых сотрудников были интегрированы в компанию через своих знакомых, работающих в компании. По большому счету, эта тенденция сохраняется и по сей день. С той лишь разницей‚ что большинство руководителей‚ стоявших у истоков создания организации‚ сегодня являются высокопрофессиональными руководителями‚ которые действительно умеют разбираться в людях.

 

Как получилось‚ что вы – человек‚ не имеющий к тому времени опыта работы в коммерческой структуре‚ были приглашены в компанию  «Дженти» возглавить службу по работе с персоналом?

Должен признаться, что был удивлен, когда получил предложение поработать в «Дженти». Подбор на эту вакансию осуществлял заместитель генерального директора И.К. Дегтеренок – в настоящее время гендиректор Бобруйского завода «Спецавтотехника». Занимаясь внутренним развитием компании‚ он понимал‚ что от того‚ каких людей подбираешь на ключевые должности‚ зависит‚ как будет работать все предприятие.

Я пришел в «Дженти» не для того‚ чтобы продавать грузовики или осуществлять грузоперевозки. Важнее здесь, на мой взгляд, был не опыт коммерческой деятельности, а умение работать с людьми. На момент вступления в должность начальника управления развития персонала такой опыт у меня был: работа в школе, воспитательная деятельность в армейской среде, общественная работа в Педагогическом институте, пятилетний опыт руководящей работы с молодежью в аппарате Администрации Московского района г. Минска. Именно эти факты моей биографии позволили руководству компании сделать выбор в пользу моей кандидатуры. Я благодарен им за это и стараюсь оправдывать доверие.

Мне были ясны задачи, которые ставило руководство: сформировать такую систему работы с персоналом, которая обеспечила бы, помимо кадрового учета, предусмотренного КЗоТ:

• внедрение в практику эффективных методов приема персонала;
• наличие резерва кадров на ключевые должности;
• функционирование механизма саморазвития сотрудников;
• улучшение внутреннего климата организации;
• закрепление и развитие позитивных элементов корпоративной культуры, преодоление негативных явлений в ней;
• использование потенциала фонда государственного социального страхования, средств компании и сотрудников для оздоровления сотрудников и членов их семей;
• функционирование системы информирования персонала о состоянии дел в компании.

Согласитесь, это задачи совершенно другого порядка, чем те, которые решают традиционные отделы кадров.

 

В чем заключается специфика деятельности Вашего подразделения?

Я начал работать в компании в октябре 1998 года‚ сразу после печально известного августовского кризиса. В атмосфере чувствовалась напряженность. Руководство вело разговоры в духе: «Зарплаты‚ конечно же‚ уменьшатся‚ но фирму мы постараемся сохранить». В этих условиях начинать построение системы работы с персоналом было очень сложно.

Но именно кризис выявил слабое звено в работе компании. Этим звеном был так называемый человеческий фактор. До кризиса люди удерживались на рабочих местах за счет высоких (порой необоснованно) зарплат. Руководство компании интуитивно почувствовало, что возникла необходимость включения когда-то поспешно забытых механизмов нематериального стимулирования и мотивации персонала.

Когда руководитель не может обеспечить приличный уровень заработной платы сотрудников в условиях снижения общей доходности‚ он ищет рецепты‚ которые позволят сохранить персонал и собственный бизнес. Таким рецептом‚ на мой взгляд‚ и является работа с персоналом внутри компании. Алгоритм такой: чем меньше платишь специалисту‚ тем больше внимания‚ заботы и уважения ты должен ему оказывать. Это‚ на мой взгляд‚ такая «закулисная» причина создания служб по работе с персоналом и большого спроса на них‚ особенно в последние годы. Еще 3-4 года назад службы персонала работали в основном в представительствах иностранных фирм и на крупных совместных предприятиях.

 

В последнее время большинство руководителей стремится не столько найти специалиста‚ сколько решение проблемы. Как, на ваш взгляд, выглядит современная технология найма персонала?

В нашей организации действует около 30 отделов. Это практически самостоятельные предприятия‚ учредителем которых является «Дженти». Руководитель отдела‚ если ему нужно подобрать высококвалифицированного специалиста‚ обращается в нашу службу либо в кадровое агентство‚ с которым у него налажены отношения‚ подтверждена репутация тех сотрудников‚ которые уже были подобраны ранее. В составе Управления функционирует Отдел кадровой и социальной политики, принцип работы которого таков: либо подобрать специалиста по заявке‚ либо научить руководителя подразделения подбирать себе персонал самостоятельно. В этих целях проводятся обучающие семинары, издается газета «Наша компания», формируются информационные пакеты‚ в которых размещаются методические рекомендации‚ предлагается необходимый инструментарий для того‚ чтобы руководители умели правильно разбираться в людях. Необходимая информация также аккумулируется на страницах внутреннего Интернета.

Сегодня мы используем многоступенчатую комплексную процедуру отбора и оценки новых специалистов. С одной стороны‚ она позволяет оценивать большое количество кандидатов и экономит рабочее время руководителя‚ принимающего решение‚ с другой – повышает надежность результата.

Прежде всего наши специалисты по подбору персонала беседуют с кандидатом по телефону. Затем соискатель присылает свое резюме. Если оно оказывается достаточно интересным и мы предполагаем‚ что этот человек потенциально может работать в нашей компании‚ приглашаем его на собеседование. Это очень важный этап‚ поскольку‚ на мой взгляд‚ информация‚ которую получаешь во время личной беседы‚ самая важная. Если необходимо‚ осуществляем психологическое тестирование.

После того как кандидат проходит через нашу службу‚ мы представляем его руководителю подразделения. Именно он выносит «окончательный вердикт»: подписывать договор со специалистом или нет. (Планирование потребности в кадрах и утверждение штатного расписания также осуществляется руководителями отделов.)

 

Многие наниматели считают‚ что для них проще найти нового работника‚ чем попытаться удержать старого: «За забором стоит очередь желающих работать‚ так что мы никого не держим». Очередь в «Дженти» действительно стоит‚ но значит ли это‚ что людей не надо удерживать?

Практика убедительно доказала‚ что от частых замен в коллективе положение дел не меняется. Уходит в прошлое довольно распространенное заблуждение о том‚ что незаменимых людей нет‚ и руководство отчетливо начинает понимать простую истину: набрать персонал и создать из него сплоченную‚ эффективно работающую профессиональную команду – дело трудное.

Для этого предпринимаются определенные шаги. Так‚ год назад мы поняли‚ что в компании необходимо сделать собственный банк данных по вакансиям‚ пригласили специалиста‚ отвечающего за его формирование. Параллельно на предприятии началась реорганизация‚ суть которой – ликвидация убыточных подразделений. Так у нас появился рынок свободных специалистов. Они попытались найти работу в более успешных подразделениях компании или на внешнем рынке.

 

Как помочь руководителю сформировать работоспособный коллектив?

В моем понимании работоспособный коллектив – это когда люди выдают заданный результат и при этом им комфортно трудиться на рабочем месте. Такой коллектив формируют прежде всего руководители‚ многое зависит именно от них. Наша забота – состояние менталитета руководящего состава. Руководители получают методическую помощь от нашего управления‚ для них регулярно организуются семинары.

 

Часто ли при подборе специалистов возникают финансовые проблемы?

В нашей компании существует принцип: для того, что запланировано и внесено в бюджет, деньги есть. Если мы понимаем‚ что нам необходим какой-то специалист‚ заплатим любые деньги.

 

Каким образом вы отбираете сотрудников в свой отдел?

Себе мы подбираем сотрудников наиболее тщательно, даже подключаем для этого коллективное мнение, поскольку кроме того‚ что менеджеры по персоналу должны быть специалистами‚ они должны уметь вызывать симпатию разных людей‚ должны нравиться. На мой взгляд‚ это самое важное качество.

 

Что бы Вы могли посоветовать коллегам, начинающим свою деятельность в организациях и на предприятиях?

Всем, кто вступил на этот путь, хочу сказать: быстрых результатов в работе с людьми ожидать не стоит. Для серьезных изменений в работе коллектива должно пройти время. Лично для меня первые 3 года работы в «Дженти» – еще только начало.

 

Благодарю за содержательное интервью!

 

Компания «Дженти» широко известна в деловых кругах уже почти 10 лет. Число сотрудников – более 2000 человек в разных городах СНГ.

Оксана Вилькель

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь