Отдел кадров. ПРАВО - Законодательство Республики Беларусь.

по состоянию на 25 января 2005 года

Развитие подходов к управлению персоналом

Экономический подход к управлению персоналом лег в основу концепции использования трудовых ресурсов. В рамках данного подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка работников предприятия. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности, организация – это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.

Основными принципами концепции использования трудовых ресурсов являются:

обеспечение единства руководства: подчиненные получают приказы только от одного начальника;
соблюдение строгой управленческой вертикали: управление осуществляется сверху вниз (от начальника к подчиненному) по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения;
фиксирование необходимого и достаточного объема контроля: число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблем для коммуникации и координации;
соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации: штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;
достижение баланса между властью и ответственностью: бессмысленно делать человека ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;
обеспечение дисциплины: подчинение, исполнительность, проявление уважения должно осуществляться в соответствии с традициями и принятыми правилами;
подчинение индивидуальных интересов общему делу с помощью личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;
обеспечение на каждом уровне организации равенства, основанного на доброжелательности и справедливости, с целью побудить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, улучшающее материальное положение и моральное состояние, но не являющееся переплатой или перемотивированием.

В таблице 1 дается краткая характеристика экономического подхода к управлению персоналом.

Таблица 1. Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках экономического подхода

	Условия эффективности	Особые затруднения
1 2. 3. 4.	Когда есть четкая задача для исполнения. Когда среда достаточно стабильна. Когда надо производить один и тот же продукт. Когда человек согласен быть деталью машины и ведет себя запланированно.	Сложность адаптации к меняющимся условиям. Неповоротливая бюрократическая надстройка (строгая заданность и иерархичность управленческой структуры, затрудняющая принятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации). Превалирование частных интересов работников над целями организации, что может привести к нежелательным последствиям (поскольку мотивация персонала сводится исключительно к внешнему стимулированию, то даже незначительных изменений в схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий). Дегуманизирующее воздействие на работников (ограниченное использование возможностей персонала может быть эффективным при низко-квалифицированном труде).

В рамках организационной парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом (personnel management) и концепция управления человеческими ресурсами (human resources management). Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, вывел данный тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации и оплаты труда. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. При формировании подобного взгляда использовались, как минимум, две аналогии. Первая исходила из отождествления организации с человеческой личностью и ввела в оборот применительно к организационной реальности такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации. Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга (организация – мозг, перерабатывающий информацию), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

В рамках первого подхода используются положения теории мотивации А. Маслоу (см. таблицу 2).

Таблица 2. Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности

	Доминирующая потребность	Деятельность по управлению персоналом
1. 2. 3. 4. 5.	Самоактуализация. Самоуважение. Социальные потребности. Потребность в безопасности. Физиологические потребности.	Побуждение служащих к максимальной вовлеченности в процесс труда и управления. Превращение работы в главное средство самовыражения служащих. Работа должна находиться в зоне устремлений работника, обеспечивая его автономию, ответственность и развивая самоидентичность. Работа должна позволять общаться с коллегами и ощущать себя нужным людям. Работа должна позволять сотрудникам ощущать свою защищенность, для этого необходимо осуществлять программы пенсионного и социального страхования, предоставлять гарантии занятости, создавать перспективы роста карьеры внутри организации, безопасные условия труда. Работа должна обеспечивать возможность восстановления затраченной работником энергии; заработной платы и других видов материального вознаграждения должно хватать, по крайней мере, на восстановление работоспособности.

Что касается рассмотрения организационной реальности по аналогии с деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ, то такой возможности способствовали исследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих исследованиях были пересмотрены такие понятия, как функция, локализация и симптом, связь и обратная связь, являющиеся существенными и для области управления персоналом.

Это позволило совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Если воспользоваться метафорой голограммы, в любой части которой содержится изображение целого, то легко заметить, что различные части мозга специализируются на разных видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализован. Главный секрет мозга не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, создающиеся в каждый момент в избыточном количестве.

Исходя из вышесказанного можно сформулировать следующие принципы голограммного структурирования организации:

Хранение целого организации в каждой ее части (в подразделении и даже в каждом работнике).

Создание множественных связей между частями организации (причем избыточных).

Одновременное развитие специализации персонала и его универсализации (с учетом того, что должен знать каждый и уметь делать все).

Создание условий для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом.

Привлекательность рассматриваемого подхода заключается еще и в том, что принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата:

действуют на основе неполной информации;

способны исследовать только ограниченный набор вариантов каждого решения;

неспособны точно оценить результаты.

В конечном итоге организационный подход, признавая принцип ограниченной рациональности (ограниченной поиском информации и контролем результатов с помощью целей и задач, а не контролем за поведением с помощью правил и программ), фокусируется на следующих ключевых моментах:

Необходимо делать акцент на окружающую среду, в которой живет организация.
Организацию надо понимать во взаимосвязи внутри- и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. Популярный способ анализа – определение набора основных потребностей, которые организация должна удовлетворить в целях собственного выживания.
Между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять дисфункции.

В таблице 3 дается краткая характеристика организационного подхода.

Таблица 3. Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках организационного подхода

	Условия эффективности	Особые затруднения
1. 2. 3. 4. 5.	Подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой. Улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям людей. Взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры и других измерений. Учет естественных возможностей в процессе инновации. Повышенное внимание к «экологии» внутри- и межорганизационных взаимодействий.	Непринятие социальности организации как продукта взглядов, идей, норм и верований. Превращение людей в ресурс, который нужно развивать, в ущерб праву личности на выбор. Предположение о том, что работники должны удовлетворять все свои потребности через организацию. Опасность впасть в социальный дарвинизм. Ответственность может перекладываться на внешние причины вместо необходимости изменить курс.

Преодоление противоречий, характерных для организационного подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, необходимые для повышения эффективности управления персоналом.

Признавая ошибки, допускаемые при деятельности в сложноорганизованной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.

Следует использовать такие способы анализа, в которых признается возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), а не то, что конкретно нужно сделать.

Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации принципов эффективности.

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как о культурном феномене. При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах социальных общностей.

Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны: дух сотрудничества; взаимозависимость; пожизненный найм, который превращает организацию в продолжение семьи; патерналистские отношения между начальниками и подчиненными.

В рамках гуманистического подхода культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет работникам определенным образом видеть и понимать события, действия, ситуации и придавать смысл своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами. Однако на самом деле правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора, когда встает вопрос, какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем.

Часто понимание организации основывается на тех процессах, которые порождают системы смыслов, разделяемые всеми членами организации. При этом можно задаться следующими вопросами: каковы общие интерпретационные схемы, которые делают возможным существование данной организации? Откуда они появляются? Как они создаются, передаются и сохраняются?

Каждый аспект организации нагружен символическим смыслом и помогает создавать реальность. Наиболее объективны организационные структуры, правила, политика, цели, должностные инструкции, стандартизированные процедуры деятельности. Так, еженедельные или ежегодные совещания, которые все считают пустой тратой времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым целям. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно лежащие папки, аккуратно расставленные стаканы) можно многое сказать об организационной культуре. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, которой мало уделяют внимания другие подходы.

С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как свою собственную) и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важным является, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы.

Т.Ю. Базаров, доцент факультета психологии МГУ, зав. кафедрой управления персоналом ИПК

<<< Главная страница | < Назад

Новости партнеров

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь