по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Размышления специалиста по поводу управленческого консалтинга

 

Белорусский консалтинг молод, ему не более 8 лет. В последние годы в Беларуси происходит интенсивный рост спроса на данный вид услуг и в первую очередь – на услуги консультантов по управлению и организационному развитию. Поэтому главная тема новой рубрики – управленческий консалтинг.

Анализировать этот феномен – занятие неблагодарное: перечень специализаций‚ утвержденный Европейской федерацией управленческого консалтинга‚ содержит более 100 позиций. Поэтому и родилась идея от номера к номеру в форме прямого разговора с руководителями консалтинговых организаций освещать наиболее актуальные вопросы из практики организационного консультирования, акцентировав внимание на тех вопросах, которые будут интересны широкому кругу представителей белорусской бизнес-среды.

Сегодня мы предлагаем вашему вниманию интервью с директором консалтингового центра «Конкордия» Ириной ДЯТЛОВСКОЙ.

 

Короткая справка. Консалтинговый центр «Конкордия» известен на рынке с 1996 года. В багаже компании более 30 консультационных проектов с известными белорусскими и иностранными компаниями. Сотрудники хорошо знакомы с международными стандартами бизнес-консультирования (стажировки, обучение в США, Германии, Франции).

– Ирина Сергеевна, понятие «управленческий консалтинг» достаточно широкое. Его нередко путают с проведением научных исследований: маркетинговых либо социологических, а также обучением – теми услугами, которые предлагают тренинговые компании. Что следует понимать под консалтингом?

– Под консалтингом понимается прежде всего система методов, направленных на совершенствование практики управления, или же специальное воздействие на систему клиента, повышающее ее результативность и эффективность. Определить виды консультационных услуг достаточно сложно. Так, в рамках управленческого консультирования в консалтинге можно выделить следующие направления:

• по областям управления: общее управление, маркетинг, финансы, производство, логистика, управление персоналом;
• разработка организационных изменений, реструктуризация, совершенствование бизнес-процесса;
• отраслевой уклон в консультировании;
• новый тип услуг: IT-стратегии, продажи через Internet. Как правило, это сочетание консультирования в области управления по инженерно-техническим вопросам. Сюда же можно отнести передачу технологий, лицензий, разработку новых товаров и изучение реакции рынка на них.

Достаточно близки к области управленческого консультирования проектно-инвестиционные услуги, инжиниринговые услуги, внешний финансовый аудит, юридическое консультирование, образовательные услуги, рекрутинг, информационное обслуживание.

 

– Как бы вы охарактеризовали общее состояние и структуру консалтингового рынка?

– Для того чтобы понять, кто оказывает услуги на белорусском рынке и какие типы операторов на нем работают, нужно обратиться к мировому опыту, где уже сложились следующие типы консультационных организаций:

Бизнес-интеграторы (предоставляющие комплекс консалтинговых услуг);

Компании, специализирующиеся на отдельных областях управления (маркетинге, финансам, управлении персоналом и проч.);

Компании, сопровождающие изменения в организациях, выполняющие реструктуризацию и т.п.;

Независимые частные консультанты.

К бизнес-интеграторам можно отнести такие компании, как «Andersen Consulting» или «McKinsey&Company». Специалисты этих компаний считают, что стратегическое планирование бизнеса, развитие системы управления, информационные технологии не следует рассматривать изолированно друг от друга, т.к. в противном случае ограничиваются возможности внедрения в фирмах прогрессивных изменений. Среди операторов белорусского рынка, которые стремятся к этому типу, можно назвать ИПМ, Конкордию и SBC. Хотя сравнение это приведено с большой натяжкой, поскольку, к примеру, в «Andersen Consulting» работают около 50 000 человек, и их штаб-квартиры расположены в 50 странах мира, а доход сопоставим с ВВП Беларуси. Вообще, по мировым стандартам, персонал от 300 человек и выше имеют крупные консалтинговые компании. Средними считаются те, что насчитывают от 100 до 300 сотрудников. На маленьких фирмах работают не менее 4 человек, но их годовой доход может составлять 500 000 долларов.

Первые хороши тем, что, как правило, видят проблемы предприятия, что называется, «с высоты птичьего полета» и одновременно хорошо ориентируются в разных областях деятельности предприятия: корпоративной стратегии и планировании‚ управлении финансами‚ маркетингом‚ сбытом и персоналом.

Другой тип консалтинговых компаний специализируется на определенном узком направлении. Так, в США, в штате Вирджиния, я имела опыт переговоров с компанией «Martin Andersen Research», которая специализируется на продвижении новых товаров и услуг, оценивает реакции рынка на их внедрение, проводит маркетинговые исследования. В этой компании мы познакомились с очень высокими стандартами исследований подобного рода. Многие белорусские специалисты используют в практике фокус-группу. С помощью этого метода выявляется отношение потребителей к определенному товару. У нас эта процедура выглядит приблизительно так: приглашаются люди, что называется, «с улицы» и с помощью специалистов, которые называются модераторами, выражают свое отношение к товару в целом. У американцев эта процедура выглядит иначе. Их специалисты вначале формируют банк данных о пользователях данной продукции. Затем делается выборка по образованию, социальному положению, возрасту, полу, уровню доходов, времени пользования данным товаром и т.п. После этого с потенциальными участниками фокус-группы некоторое время ведется переписка, анкетирование. В результате этих процедур отбираются участники для проведения фокус-группы. Нужно добавить, что участники работают в очень комфортной обстановке и получают за свой труд от 30 долларов в час. За мероприятием через тонированное стекло следят психологи и маркетологи. Далее протоколы и съемки фокус-группы анализируются как специалистами консалтинговой компании, так и организации-заказчика. Проведение всего одной такой фокус-группы составляет годовой бюджет крупнейшей белорусской консалтинговой компании.

В качестве примера успешной работы организации, объединяющей независимых частных консультантов, занимающихся управлением изменений в организации, можно назвать наших немецких партнеров – компанию «Армония». В ее штате 4 высококлассных специалиста. Но для крупных проектов, например в строительной индустрии или в нефтехимии, наши партнеры привлекают до 10 ведущих немецких профессоров из Дортмундского и Дюссельдорфского университетов. Таким образом, даже на ведущих мировых рынках успешно работают небольшие по размерам организации, которые сотрудничают с привлекаемыми высококвалифицированными специалистами. Похожий организационный стандарт существует в нашей компании, а также в ИПМ.

 

– В чем ценность услуг по управленческому консультированию? Что они могут дать организации-клиенту?

– Консультантов приглашают в случаях, когда нуждаются в поддержке при принятии ответственных решений для дальнейшего развития организации или нового направления в бизнесе, когда для клиента важны экспертные заключения, результаты каких-то определенных исследований, когда интересуют методы повышения эффективности организации, новые технологии продвижения товаров.

Приведу простые примеры. Сегодня на любом товаре в магазине можно найти штрих-код. Такую кодировку придумали когда-то для клиентов специалисты консалтинговой компании «McKinsey&Company». Экономический эффект от внедрения этого изобретения сегодня даже трудно себе представить. Два года назад руководитель одного из ведущих американских банков заплатил некой консалтинговой компании 16 млн долларов. Эффект, полученный от внедрения рекомендаций специалистов данной компании, составил сумму, в 10 раз превышающую гонорар.

Средней белорусской компании, которая сейчас активна на рынке (ее реклама часто повторяется на телевизионных каналах), один из наших консультантов за три дня работы сэкономил 15 000 долларов. И если не будет каких-нибудь неожиданностей, поможет заработать сумму, превышающую указанную в десятки раз. Консультационные услуги – это продукт, причем очень ценный продукт. Это поняли во всем мире. Основными его потребителями являются люди, принимающие решения, первые лица компании.

 

– Как определяется развитие отрасли консалтинговых услуг в Беларуси?

– Я думаю, что пока название это слишком почетное, поскольку рост и развитие этого рынка на сегодняшний день стимулируются в первую очередь уровнем неопределенности в сфере управления. Зависимость такая: чем выше неопределенность, тем больше спрос. Столь высокие темпы развития этой отрасли в мире (24 % в год) объясняются именно этим фактом. В условиях нашей командно-административной системы воздействие данного фактора ничтожно. Государственный заказ, регулирование цен, закон о рекламе и т.п. делают процессы в нашей экономике вялотекущими. По большому счету, в Беларуси спрос на консультационные услуги формируется на тех бизнес-островках, где не столь велико государственное регулирование, поэтому емкость рынка небольшая‚ следовательно, и доходность бизнеса невысока.

 

– Если консультанты такие замечательные специалисты, почему они сами не переходят в какой-либо бизнес? Ведь считается, что большие деньги идут к большим деньгам, а крупные специалисты – к большим делам.

– К счастью, не всякий выбор определяется материальными интересами. Во-первых, консалтинг – это очень интересная работа. Во-вторых, в консультационных компаниях, как правило, доминирует «культ личности» в лучшем смысле этого слова. В-третьих, во многих областях консультирования мы даже можем составлять конкуренцию зарубежным компаниям. Так, нашим партнером в Германии является компания «Армония», и нам приятно находить в лице компании людей, которые смогли оценить наш профессионализм. А по поводу больших дел вспоминается строчка из Тютчева: «Нам не дано предугадать, как наше слово отзовется». Разве это не большое дело выступать катализатором хороших изменений в организациях клиентов?

 

– Какие сценарии выживания и развития белорусских консультационных компаний вы видите на нашем столь неоднозначном рынке?

– Я считаю, что конкуренция в этой отрасли будет усиливаться. Рано или поздно в Беларусь все равно придут известные международные консультационные компании. Но мне забавно слышать, когда отечественные консультанты пугают друг друга тем, что их вытеснят с этого рынка. Никто лучше нас не знает ситуацию на рынке, не понимает особенностей ведения бизнеса и национальной культуры.

Закономерное усиление конкуренции приведет, скорее всего, к созданию альянсов, когда маленькие компании будут объединяться в одну или когда консультационные компании будут кооперироваться со своими клиентами. Несколько известных белорусских компаний активно сотрудничают с российскими партнерами. Наша компания выбрала для себя сценарий кооперирования с западными коллегами. С нашими немецкими партнерами мы планируем сотрудничество по следующим направлениям:

исследование белорусского рынка;

информационные мероприятия для немецких инвесторов;

внутрикорпоративные мероприятия по реструктуризации предприятий Беларуси;

проведение семинаров, тренингов, стажировки в Германии;

посещение клиентами из Беларуси немецких предприятий, ярмарок, выставок.

 

– Выделите‚ пожалуйста‚ наиболее типичные проблемы‚ с которыми вы сталкиваетесь‚ работая в режиме кадрового консалтинга?

– «Хиты» существуют как в тренингах‚ так и в области заказов по управлению персоналом. На сегодняшний день таким «хитом» является мотивация персонала. Как сделать так‚ чтобы люди начали воспринимать проблемы организации как свои собственные‚ чтобы сотрудники были мотивированы также‚ как и руководитель‚ чтобы команда работала как единый организм на общий успех? Я считаю‚ что это одна из самых серьезных проблем. Любопытно то, что ее решение вскрывает более глубокие пласты. Консультанты интересуются у руководителей: какая у вас корпоративная культура? Какой тип людей вы привлекаете? Соответствует ли он вашей корпоративной культуре? Иногда такие беседы превращаются в консультации по финансовому менеджменту (сколько можно и нужно платить специалистам) либо в консультации по корпоративной культуре предприятия: сделайте так‚ чтобы люди шли на работу как на праздник‚ исключите психологическое давление‚ не демонстрируйте собственное превосходство – общайтесь с сотрудниками, как с командой победителей. Иногда к руководителям лишь благодаря консультантам приходит понимание, что в компанию идут потому‚ что здесь выше зарплата‚ но люди испытывают огромный дискомфорт и даже острые невротические реакции из-за сложившихся в коллективе отношений.

Или другая проблема. С ней столкнулось на нашем рынке одно иностранное предприятие. Работающий на нем инженерно-технический персонал и рабочие – хорошие специалисты‚ но‚ что называется‚ люди старой закалки. Они полагали‚ что предприятие должно купить им квартиры и обеспечить другими крупными социальными пакетами. Руководству приходилось объяснять сотрудникам простые вещи: сколько стоит рабочее место каждого, какова эффективность их работы; приходилось показывать‚ какие потери несет организация из-за брака‚ что такое прибыльность организации. Доверие людей к позиции руководства возросло‚ когда наши консультанты сослались на опыт и подтвердили‚ что многие преуспевающие компании‚ с которыми они работали‚ движутся в том же направлении: соотносят размер вознаграждения со стратегией развития компании и ее положением на рынке, развивают ответственность сотрудников‚ доводят до персонала цели и будущие перспективы. Организация – это социальная система, и в ней велика роль идеологии. Поэтому сегодня на предприятиях типично советские отделы кадров преобразовывают в такие подразделения‚ которые занимаются изменениями ориентиров в этой организации, решают задачи развития персонала‚ выстраивают его мотивационные системы.

 

– Как складываются ваши взаимоотношения с клиентами во время выполнения консультационного проекта и по его окончании?

– Конечно, консультант ничего не сможет сделать должным образом, если клиент не хочет сотрудничать. Иногда консультантам отказывают в информации или в возможности обмениваться идеями с нужными людьми. Мы считаем, что первой основной целью совместной работы является установление отношений истинного сотрудничества. Для нас также важна совместная постановка проблемы с клиентом. Причина в том, что организации часто отвергают изменения, предлагаемые извне. Когда проблемы формируются и решаются вместе, клиент лучше относится к решению и не склонен перекладывать всю ответственность на консультантов. Важно также определиться и во взаимных ожиданиях и обязательствах. По окончании проекта клиенты часто просят нас еще какое-то время сопровождать их. Но мы соглашаемся на это предложение только тогда, когда чувствуем необходимость закрепления изменений или при обучении персонала. Как ни странно, но многие клиенты переходят в разряд постоянных.

 

– Что вас больше всего радует и огорчает в вашей работе?

– Мы радуемся, когда клиенты, используя наши рекомендации, начинают работать более успешно, увеличивают объем продаж, успешно выходят на новые рынки, получают большую прибыль и т.п. Когда огорчаемся? Наверное, тогда, когда клиент упускает эту возможность. К счастью, серьезных огорчений в нашей работе еще не было. Наверное потому, что мы боремся не за объем заказов, а за их структуру. В нашей командной работе стараемся реализовывать два принципа: высокую взаимную требовательность и творческую поддержку друг друга.

 

Оксана Вилькель

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь