по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

 

Реинкарнация

топ­менеджера

 

Как известно, одной из прерогатив менеджмента является мотивация сотрудников компании к достижению поставленных целей. Более того, успешный топ­менеджер не только использует стандартные рычаги мотивации, но и вдохновляет, воодушевляет компанию, являясь для ее сотрудников своеобразным двигателем.

 

Однако быть двигателем и вдохновлять команду невозможно, не осознавая своих собственных целей, не чувствуя внутреннего драйва. При этом в подавляющем большинстве случаев топ­менеджеры, достигшие вершин в бизнесе, на определенном этапе карьеры ощущают внутреннюю демотивацию к труду, потерю интереса к бизнесу, даже свою ненужность. На каком­то этапе возникает ощущение: «Что­то не так…». Авторы статьи на протяжении 14 лет своей работы многократно сталкивались с подобной психологической проблемой топ­менеджеров, и большинство руководителей высшего звена утверждали, что основой для их лидерства, умения вдохновлять и вести за собой людей, базисом для успешного ведения бизнеса была страсть, исключительная увлеченность работой, энтузиазм. Когда же эта страсть со временем угасала, топ­менеджеры переставали видеть смысл в своей работе.

Как в такой ситуации пробудить угасший энтузиазм и огонь в глазах? В первую очередь следует идентифицировать тревожные сигналы, которые свидетельствуют о том, что необходимо задуматься о своей карьере, смысле работы и бизнеса и, возможно, переоценить приоритеты.

 

«Ловушка»

В какой­то момент работа, которая приносила истинное удовольствие, уходит на второй план, теряет смысл и морально опустошает менеджера. Люди оказываются в ловушке собственной увлеченности. При этом они все так же упорно работают, однако не могут внутренне измениться, а зачастую даже выразить, в чем конкретно заключается психологическая проблема. Так, Боб МакДауэлл, HR­директор крупной консалтинговой компании, оказался в психологическом капкане. После 25 лет, посвященных бизнесу, Боб был полностью деморализован тем, что его инновационные проекты отклонялись акционерами компании, однако на протяжении нескольких лет он скрывал свою внутреннюю неудовлетворенность. При этом он попал в ловушку, которая обусловлена всеми признаками успеха – должность, деньги, общественное положение. Однако, будучи зрелым человеком, обремененным не только семьей, но и финансовыми обязательствами, он не решался на перемены в жизни, продолжая работать в компании по инерции и ради того, чтобы поддерживать свой статус обеспеченного человека.

 

«Скука»

Многие топ­менеджеры часто путают работу по алгоритму «цель – задачи – результат» с работой, приносящей истинное удовлетворение. В результате каждодневная рутина надоедает и профессионалу становится скучно. С другой стороны, многие успешные лидеры часто считают, что отсутствие удовлетворения и энтузиазма после долгих лет работы является ценой успеха. Как сказал один из менеджеров, с которым работали авторы статьи: «Я работаю, чтобы жить, и не пытаюсь найти смысл жизни в стенах офиса – он где­то в другом месте».

 

«Я не тот, кем хочу быть»

Некоторые профессионалы, попадая в компанию с неприемлемой для них корпоративной культурой, постепенно приспосабливаются к внутренним разочарованиям, фрустрациям и даже скуке. В результате их затягивает работа и они, даже показывая высокие результаты, испытывают дискомфорт. Подобного рода ситуация часто описывается как «ты должен». Менеджер, выполняя свои функции, руководствуется чувством долга и ответственностью, не осознавая, что его цели, приоритеты и ценностные установки никак не согласуются с политикой компании. Такая ситуация отнюдь не редкость, поскольку отличительной чертой многих успешных топ­менеджеров является приспособляемость. Однако данная способность несет в себе потенциальную опасность, поскольку, не уделив достаточно внимания глубокому самоанализу, менеджер рискует столь сильно ассимилироваться с компанией, что уже не будет принадлежать себе самому.

 

«Этика»

Часто тревожный сигнал о том, что необходимо пересмотреть свое отношение к работе, может быть выражен в виде этического вызова: когда карьерные перспективы идут вразрез с моральными убеждениями и ценностями. Однако нередко люди не придают значения этому сигналу, поскольку не осознают своих этических императивов. Так, показательна ситуация, когда профессионал разделяет свою жизнь на офисную и частную. Подобное разделение приводит к тому, что поведение менеджера на работе и, например, в кругу семьи абсолютно несовместимо – личные ценности подменяются «трудовыми». Нередко для многих менеджеров работа становится их жизнью в полном смысле слова, и в результате бизнес­цели превалируют над всем остальным в жизни. Итогом подобной подмены становится смешение ценностей– многие топ­менеджеры, достигшие успеха и искренне считающие, например, семью основой своей жизни, работают по 12–14 часов в сутки, тем самым вступая в неосознанный психологический конфликт с самими собой.

 

Стратегии «обновления»

Очевидно, что не существует универсальной модели или методики, с помощью которой можно возродить угасшую страсть к работе. Однако авторы статьи приводят несколько подходов, с помощью которых можно переоценить свои императивы и вновь обрести внутренний драйв.

Тайм­аут

Один из наиболее верных способов возродить утерянный энтузиазм и страсть к работе – сознательный уход от дел. Академические исследования доказали, что оптимальный восстановительный период для топ­менеджера – от шести месяцев до года. Безусловно, немногие компании предоставляют оплачиваемый отпуск на столь долгий период, однако, как показало исследование авторов статьи, лишь очень немногие топ­менеджеры сожалели о годичном перерыве, в течение которого им удалось не только отойти от дел, но и переосмыслить полученный опыт, достижения, неудачи.

Специальная программа

Годичный или шестимесячный перерыв может быть весьма полезен для рефлексии и просто физического отдыха, однако авторы статьи советуют обратиться к специальным тренинговым программам для топ­менеджеров (leadership or executive development programs), которые в большей степени могут дать новое видение карьеры и дальнейшей жизни в бизнесе.

Рефлексивные структуры

Термин принадлежит Уоррену Беннису – признанному гуру в вопросах лидерства. Как показало его исследование, проведенное в начале девяностых годов, подавляющее большинство топ­менеджеров, лидеров и топ­профессионалов выстраивают для себя так называемые «рефлексивные структуры» – упрощенно – время и место для глубокого самоанализа, будь то несколько часов в неделю или несколько дней в месяц. С другой стороны, все чаще наблюдается коллективная рефлексия. Так, Мюррэй Далциель, глава ведущего департамента Hay Group, присоединился к небольшому комьюнити CEO разных компаний, проводившему ежемесячные встречи. Члены этого сообщества создали атмосферу полного доверия, в которой каждый может получить адекватный и честный ответ на свои вопросы. Как известно, подобного рода отношения исключительно редки в среде топ­менеджеров.

Работа с коучем

Часто возможности людей самостоятельно выйти из затруднительного положения или некомфортной психологической ситуации ограничены. В данном случае очень полезен взгляд со стороны. Часто топ­менеджеры весьма интровертны и им сложно строить доверительные отношения с людьми, поскольку на них слишком сильно давят ожидания общества и их коллег. В данном случае профессиональный коуч является тем самым инструментом, с помощью которого на доверительной основе топ­менеджер может осознать свои проблемы, свои силы и пути к их дальнейшему применению. 

 

 

Реферат статьи

Ричарда Бояциса, Энни МакКи и Даниэля Голмана

«Reawakening your passion for work»

(Harvard Business Review, апрель, 2002).

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь