по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Русификация метода Хэя

 

Не так давно оживленно велись дискуссии о том, что западные технологии с трудом приживаются на отечественной почве и что они чужды «славянской душе». Слава богу, подобные дискуссии уже прекратились (многим стало понятно, что без современных, прежде всего, западных технологий никак не обойтись), и теперь споры приобрели деловой характер. В частности, речь идет об адаптации, или «доводке» технологий в конкретной стране, а то и компании. В гостях у журнала Александр ЛИТЯГИН – президент компании HRC, преподаватель курса MBA «Управление человеческими ресурсами» в Высшей школе бизнеса МГУ, который предлагает адаптированный вариант метода Хэя в условиях России и СНГ.

 

Александр ЛИТЯГИН – президент компании HRC, окончил психологический факультет МГУ им. М.В. Ломоносова. В 1995 г. основал первый в России Кадровый Клуб, целью которого был обмен опытом между специалистами и объединение усилий для развития кадрового менеджмента. Позже Кадровый Клуб был преобразован в компанию HRC – Human Resource Capital. Александр Литягин ведет преподавательскую деятельность по общему и кадровому менеджменту. В Высшей школе бизнеса МГУ  в рамках программы MBA он  читает авторский курс «Управление человеческими ресурсами». В настоящее время данный курс выделен из общей программы МВА и  его можно пройти в компании HRC (курс «HR­школа Александра Литягина»). 

 

«Секреты управления персоналом»: При оплате труда руководители обычно ориентируются на уровень зарплат у конкурентов или знакомых руководителей, или устанавливают зарплату на свое усмотрение, поскольку считают, что это нормальный заработок. Между тем подходы к оплате труда, наверное, сложнее и многообразнее?

Александр Литягин: Да. Во-первых, надо поддерживать внутреннюю гармоничность оплаты труда (для 90 % сотрудников), то есть справедливую систему оплаты, в которой оклад сотрудника пропорционален важности позиции для организации (балльный метод оценки, или метод Хэя). Во-вторых (но только во-вторых), следует учитывать внешнюю гармоничность оплаты, то есть соответствие внешнему рынку труда, исходя из стратегического позиционирования организации на рынке труда (работа на дешевом или дорогом персонале) и конкуренции на отраслевом и региональном рынках труда. В идеале сотрудник должен быть уверен, что организация оплачивает его труд справедливо, и ему нет необходимости проделывать регулярный мониторинг внешнего рынка оплаты.

 

«СУП»: Как нам кажется, обычно оптимизируют переменные части оплаты труда персонала, а вот чтобы дожить до оптимизации окладов, надо достичь уровня, или, как говорят, фазы, клиентоориентированной организации, когда можно выстроить зависимость оплаты от результатов деятельности как сотрудника, так и компании в целом. Есть ли какие-либо желательные и обязательные условия, чтобы начинать разговор об оптимизации окладов?

А.Л.: Оклады должны быть оптимизированы (гармонизированы) везде, где они есть. Учитывая, что лучший тип премии – это процент к окладу, то лучше начать именно с оптимизации окладов, а не с премирования. Другое дело, что организация должна, прежде всего, определить ФОТ (фонд оплаты труда) и так называемый относительный ФОТ (отношение ФОТ к обороту, прибыли или бюджету расходов). Но надо учитывать, что ФОТ состоит из окладов, премий, бенефитов (и налогов на ФОТ). Дело в том, что на рынок труда работодатель выходит прежде всего с окладами, а премии – это по воде вилами писано... Так что надо начинать с ФОТ, затем оклады, премии и бенефиты.

 

«СУП»: Можно ли говорить о том, что в целом сегодняшние руководители российских компаний ставят систему оплаты труда в список своих приоритетов?

А.Л.: Нормальный руководитель должен понимать, что материальная мотивация – это лишь 10–20% от общего комплекса мотивационных процедур организации. В России руководители инфантильны с точки зрения управления и бросаются в крайности: они либо суперпредприниматели (суперработяги), которые тащат на себе паразитирующих сотрудников и пренебрегают построением оптимальной системы оплаты, либо считают, что некие «магические» схемы оплаты позволят обойтись без планирования, контроля, планерок, нематериальных поощрений и, собственно, руководящей работы.

 

«СУП»: А истина, как всегда, посередине!

А.Л.: Действительно.

 

«СУП»: К примеру, руководитель решил придать оплате труда в компании некую логику. С чего следует начинать – с разграничения базовой оплаты (оклада), премии и бенефитов?

А.Л.: В первую очередь, следует определить ФОТ к основному бизнес-показателю (у развитых компаний это бюджет расходов). Затем выделить часть для окладов, премий и бенефитов (допустим, 50, 30, 20 %). Провести гармонизацию окладов (через балльный метод Хэя, можно в моей модификации). Создать премиальную систему на основе оценки результативности. Организовать регулярный анализ эффективности бенефитов (с соответствующей оптимизацией). Описать это все в «Положении об оплате». Переутверждать раз в год с незначительными модификациями. Если все правильно выстроено, то относительные расходы на персонал будут неуклонно снижаться (это критерий эффективной системы оплаты персонала).

 

«СУП»: Обычно, когда говорят об оптимизации окладов, подразумевают упомянутый вами метод Эдварда Хэя. А что понимается под его адаптацией к российским условиям?

А.Л.: Я занимался адаптацией. В отличие от Запада, где должностные инструкции (и бизнес-процессы) устоялись и описываются до приема сотрудника на работу,  в России и СНГ все наоборот – сначала нанимаем, потом думаем, сколько платить. Адаптация позволяет быстро (за неделю) оценить (сравнить) должности. Я это делаю путем анализа «группового бессознательного» менеджеров, которые выступают экспертами при оценке работ (должностей). Под адаптацией можно понимать и создание комплекта шкал оценки, которые соответствуют духу Хэя, но дешевле и более понятны в России.

«СУП»: Создание системы базовых выплат состоит из нескольких этапов: анализ работ (должностей), написание должностных инструкций и оценка (ранжирование) работы (должности).  Не могли бы вы прокомментировать эти этапы?

А.Л.: Нам надо сравнить различные работы (должности) с точки зрения их полезности для организации (достижения ее стратегических целей). Для этого нам надо иметь их описания (реально отражающие суть процедур/процессов, происходящих на рабочем месте). У Хэя проводится анализ описаний, я в своей российской практике (авторизация и русификация Хэя) обычно использую менеджеров как экспертов (так как описания работ ничему не соответствуют и их никто не читал, либо их просто нет). В результате сравнения получаем балл важности (ценности) работы (должности) для организации. Чем выше балл, тем больше надо платить на этой работе. Описывать должность в России  и СНГ полезно, но не всегда оптимально, так как бизнес-процессы еще не устоялись и часто меняются. Подсознательно же описание должности есть в головах работающих менеджеров (непосредственных руководителей) и его можно вытащить при помощи факторного анализа (что научно, но трудоемко) или групповой дискуссии (что я и делаю за 1–2 дня работы). Превращение баллов в реальные деньги происходит с учетом роста в пределах вилки (грейда), стратегии компании на рынке труда, предыстории выплат и еще кое-чего. В отличие от оценки работ здесь требуется много мудрости и дипломатии...

 

«СУП»: Существует два подхода к оценке работ (должностей): интегрированный и факторный. Расскажите, пожалуйста, чем примечателен каждый из них.

А.Л.: Существует лишь один единственно верный подход (я специализируюсь лишь на единственно верных решениях, поскольку считаю и доказываю, что кадровый менеджмент – это точная наука) – балльный метод оценки работ (или метод Хэя). Он, исторически последний, впитал в себя метод классификации, ранжирования, факторный и тому подобное. Суть его – набор критериев оценки. У каждого из них есть вес и они нелинейны (факторный анализ или многомерное шкалирование).  Ничего лучше с математической точки зрения придумать нельзя. Все остальные методы – лишь частный случай, или упрощение.

 

«СУП»: Несмотря на, казалось бы, объективность процесса оценки должностей, в воздухе постоянно висит вопрос о справедливости. Стоит ли предпринимать шаги по информационной работе с персоналом?

А.Л.: Благодаря коллективной (или по Хэю – бюрократически-объективной) оценке должностей в десятки раз снижается вероятность субъективной ошибки. Участвует много экспертов (в том числе и независимых), используются групповые обсуждения, общие принципы и формулы. При этом исходные критерии гармонизации – цели организации, которые отслеживают и воплощают в систему оплаты топ-менеджеры. Процедура достаточно объективна  (80–95 %). Рекомендуется написать памятку для персонала и менеджеров среднего звена о том, как была проведена оценка работ, провести инструктаж-разъяснение, привлечь наиболее сознательных к собственно оценке работ. В информационных щелях  заводятся «тараканы», так что обязательно надо усилить пропаганду на местах и в подразделениях, и прежде всего через непосредственных руководителей, которые приняли участие в оценке работ.

 

«СУП»: Вы как-то сказали, что подход к компенсациям нужно выстраивать, базируясь на позитивно-оптимистической позиции. Что означает подобная позиция?

А.Л.: Суть ее в том, что руководству не стоит тянуть до того момента, когда продуктивные сотрудники, разуверившись в возможности признания их заслуг и достойном вознаграждении, закроются, как улитки в раковине, или найдут другого, более благодарного работодателя. Сотрудники компании должны иметь детальное представление о вознаграждениях, которые они получат в компании, и должны быть уверены, что работодатель предоставит им наилучшие условия для работы, в том числе и в области компенсаций.

«СУП»: Цели компании и отдельного сотрудника отличаются по своей природе и никогда не совпадут полностью. Работник хочет меньше работать и больше получать, соответст-венно, владелец бизнеса или топ-менеджер хотел бы, чтобы сотрудники больше работали и меньше получали. Как найти компромисс?

А.Л.: Прежде всего, надо брать тех работников, которые хотят работать больше (не лентяев). Естественно, надо создать условия, чтобы они получали больше тех, кто не хочет работать и работает меньше. Тогда работники будут заинтересованы в росте абсолютного дохода и будут больше работать. Компания (акционеры и представляющие их топ-менеджеры) заинтересована в относительном снижении расходов на персонал (как и других статей расходов). Цели трудолюбивых работников и рачительных топ-менеджеров совпадут, когда будут поставлены и достигнуты цели развития компании, которые позволят одновременно снизить относительные расходы на персонал и повысить абсолютные доходы сотрудников.

 

«СУП»: Сплошь и рядом распространенное явление – секретность оплаты. Информация, так или иначе, просачивается и обрастает невероятными слухами. Что можно посоветовать горячим сторонникам секретной оплаты труда?

А.Л.: Секреты от кого? Если от налоговой – рано или поздно придется «побелеть». Если от конкурентов, то если платите меньше – они будут завидовать, больше – к вам перейдут их сотрудники. Я рекомендую открытость (с точки зрения мотивации, по крайней мере в пределах одного класса оплаты).

 

«СУП»: В цивилизованных странах опционы на акции становятся все более популярным средством мотивации персонала. Если раньше они использовались для топ-менеджеров, то сейчас – для управленцев среднего звена, а в некоторых компаниях дело дошло и до рабочих. Может быть, работа по оптимизации окладов – вчерашний день? Или одно не заменяет другое?

А.Л.: Опционы – частный вид премий (иногда бенефитов). Идет привязка к одному показателю – стоимости акций. Распределение опционов – лишь частный вид Идеальной Премиальной Системы Александра Литягина (ИПСАЛ). С точки зрения сбалансированной Матрицы Целевого Управления, перебрасывать все 100 % веса лишь на один показатель очень опасно (что и продемонстрировали суды над топ-менеджерами и последующее банкротство ряда известных компаний, использующих опционные схемы стимуляции менеджеров). Через опционные схемы акционеры пытаются донести свои интересы до менеджеров и сотрудников ничем не рискуя. Но я рекомендую опционы распределять через ИПСАЛ – тот же результат при меньших рисках.

Правильный подход к премированию

 

Вопрос целостного решения проблемы премирования, на мой взгляд, достаточно прост. Премиальная система должна быть проактивна и построена на основании математической модели, описывающей правильное поведение сотрудника компании с точки зрения достижения целей подразделения и компании. Оклад выплачивается сотруднику за его потенциальную способность решать стоящие перед компанией на данный момент задачи. Потенциал описан через ключевые компетенции, и методом Хэя с помощью балльных оценок превращается в окладное значение. Премии выплачиваются сотруднику за достижение определенных результатов с помощью правильного производственного поведения. Например, наличие у менеджера по продажам достаточного образования и опыта для успешного ведения переговоров – это его потенциал. Правильное использование этих знаний – это результат. Опираясь на предположение, что продажа осуществится только в результате правильно проведенных переговоров, можно сделать вывод, что такое поведение можно описать. Компания должна описать правильное поведение, и именно она несет ответственность за то, чтобы соблюдение данной технологии сотрудниками приносило деньги. Когда компания выплачивает деньги за совершенный объем продаж, она снимает с себя ответственность за описание правильного производственного поведения и, как следствие, не контролирует производственный процесс. По результатам оценки правильности поведения нужно премировать человека, который ведет себя правильно, и не премировать сотрудника, который демонстрирует неправильное поведение. Для того чтобы описать правильное поведение сотрудника в компании, должен быть реализован метод управления МВО (Management by Objectives, или Управление по целям) в том варианте, который после оценки выполнения поставленных планов будет давать числовой коэффициент правильности поведения сотрудников. Данный коэффициент служит основой при построении правильно интегрированной системы премирования. Я такую систему называю идеальной, однако, чтобы не вызывать негативную реакцию, будем ее называть интегрированной (IIS).

 

Александр Литягин

Источник: www.hrc.ru 

 

Как снизить расходы на персонал, увеличив доходы сотрудников?

 

Существуют противоположные интересы сторон: руководство не хочет заниматься благотворительностью, а работники расценивают ситуацию как бессовестную эксплуатацию труда капиталом. Конструктивное решение – повышение производительности труда и формирование оптимальной компенсационной системы. Решение продемонстрировано на рисунке и заключается в следующем: менеджмент компании заинтересован в относительном уменьшении издержек на персонал, а сотрудники – в абсолютном увеличении доходов. Меньший круг показывает исходную ситуацию конфликта, а больший – позитивное развитие.

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь