по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

 

Система управления кадровой работой на предприятии в действии

 

Республиканское унитарное предприятие «Сморгонский завод оптического станкостроения» – одно из конверсионных предприятий республики. Какой опыт работы с персоналом здесь накоплен? Какие проблемы возникают в кадровой работе? Как они решаются? На эти вопросы отвечает заместитель генерального директора предприятия по кадрам и информационной работе Владимир Леопольдович КОСОВСКИЙ.

Несколько слов о нашем собеседнике.

Возраст – 53 года. Окончил Белорусский институт инженеров железнодорожного транспорта, последние 10 лет работает на данном предприятии, вначале как главный механик, затем как заместитель генерального директора.

 

– Владимир Леопольдович, скажите несколько слов о заводе.

– В начале 70­х годов постановлениями ЦК КПСС и Совета Министров СССР было начато строительство филиала Минского механического завода имени Сергея Ивановича Вавилова, а уже в 1975 году на базе филиала приказом Министра оборонной промышленности СССР был создан самостоятельный завод оптического станкостроения. В 1990 году завод вышел на проектную мощность и стал крупнейшим в Европе по производству технологического оборудования для оптико­электронной отрасли промышленности. Было освоено производство более 150 наименований изделий. В этот период на предприятии работало свыше 4,5 тысяч человек.

– Над чем сегодня работает коллектив предприятия, как вы боретесь за выживание в сложной финансово­экономической ситуации?

– Сегодня мы выпускаем станки для обработки оптических деталей, установки вакуумные для нанесения сверхтонких многокомпозиционных пленок, а также износостойких и декоративных пленок, насосы шестеренчатые масляные, товары народного потребления. Кроме разработки конструкторской документации, производства опытных и серийных образцов техники, мы уделяем самое пристальное внимание ее сервисному обслуживанию. Экспорт продукции осуществляется в Россию, Индию, США, ряд других стран. За последние годы предприятие стабильно наращивает темпы роста товарной продукции, производительности труда, ведет работы по внедрению энерго­ и ресурсосберегающих технологий, стабилизирует в определенной степени финансово­экономическое положение.  Главная проблема – острый недостаток оборотных средств, что осложняет ритмичное материально­техническое обеспечение производства, не позволяет в нужных масштабах обновлять оборудование.

– Понятно, что конструированием и освоением новых образцов техники, производством серийной продукции, сервисным обслуживанием выпускаемых изделий на предприятии занимаются  конкретные люди. Расскажите подробнее о коллективе завода в целом и отделе кадров в частности.

– В объединении работает сегодня 1,5 тысячи человек, в том числе на головном заводе – около 1,2 тысяч. Примерно половина работающих – это женщины. Увы, но за последние десять лет мы потеряли значительную часть коллектива. На головном заводе трудится чуть более 400 основных рабочих, 350 – вспомогательных, менее 300 специалистов и 180 руководителей. У нас весьма мощный инженерный состав. Достаточно сказать, что в отделе главного конструктора работает свыше 70 специалистов, в отделе главного технолога – более 25 человек. Численность отдела кадров составляет 6 человек. В их функции входит решение всего комплекса разнообразных проблем кадровой работы. Это прием и увольнение, переводы и перемещения работников, оформление отпусков и пенсий, заключение и перезаключение контрактов, трудовая дисциплина, табельный учет, военно­учетный стол, повышение квалификации и другие вопросы работы с персоналом.

– Давайте подробнее поговорим о работе отдела кадров и вашей работе лично как заместителя генерального директора. Ваше предприятие довольно типичное для промышленности республики. Но завод и его кадровая служба имеют свое оригинальное лицо и свои традиции.  Изменился ли, на ваш взгляд, за последнее десятилетие характер проблем в работе с коллективом?

– Изменений много. Раньше кадровая служба должна была обеспечить персоналом конкретные рабочие места. Если ранее по большинству рабочих профессий и должностей специалистов был дефицит, то сегодня определенный избыток предложений на рынке труда дает нам возможность выбора лучших. Конечно, есть определенные проблемы с комплектованием рабочих по станочным профессиям, с образовательным уровнем мастеров и руководящего состава среднего звена.

Коснусь этих проблем более подробно. В объединении по разным причинам сложился определенный перекос в соотношении численности различных категорий работников. Например, на наш взгляд, велика доля (29 %) вспомогательных рабочих и недостаточна (34 %) – основных рабочих. Причина в том, что, несмотря на резкое снижение в последнее десятилетие объемов производства, предприятие было вынуждено содержать значительную численность персонала для обслуживания имеющихся систем жизнеобеспечения завода, поддержания их сохранности и безаварийной работы.

– Данная ситуация характерна для многих машиностроительных предприятий республики. Какие вы видите пути решения этой проблемы?

– Сложившуюся ситуацию в структуре работающих можно изменить путем высвобождения части вспомогательных рабочих за счет совершенствования организации производства, оптимизации структуры управления. К слову, за счет этих и других мероприятий нам удалось только за последние годы несколько улучшить структуру кадров. Так, если в 2000 году доля основных рабочих составляла 29,9 % от общего количества работающих, то сегодня, как я уже говорил, она составила около 34 %, хотя это далеко не предел. Руководство завода уделяет много внимания передаче части объектов социальной сферы на баланс других организаций с целью не заниматься деятельностью, не присущей промышленному предприятию. Да и финансовые расходы на эти цели уже становятся неподъемными для завода. Так, еще в 1994–1997 годах на баланс города были переданы 4 детских сада, котельная, спорткомплекс «Юность», плавательный бассейн, стадион и другие объекты, используемые во многом для нужд Сморгони, а не только завода. Министерству по ликвидации последствий аварии на ЧАЭС был передан детский лагерь. Это позволило уменьшить количество вспомогательных рабочих.

Далее. Дефицит численности станочников мы стремимся сбалансировать за счет обучения рабочих других специальностей вторым профессиям станочного профиля, а также за счет выпускников профессионально­технических училищ. Хотя в работе с училищами также существуют проблемы. Например, у нас в 2002 году прошли практику около 30 учащихся ПТУ, но на завод на постоянную работу было направлено гораздо меньшее их количество из­за того, что многие выпускники были призваны в армию.

– Вы упомянули о проблеме низкого образовательного уровня руководителей среднего звена управления, в частности, мастеров. Уровень квалификации этой категории руководителей повсеместно не высок, а ведь от них зависит во многом судьба предприятий. Каков же выход, и есть ли он?

– Разделим руководителей среднего звена на несколько категорий. Возьмем мастеров. В штатном расписании завода 37 мастеров и старших мастеров. Из них 3 человека имеют высшее специальное образование, 28 – среднее­специальное и 5 – среднее образование. Из 32 начальников бюро почти половина не имеют высшего образования. Из 17 начальников участков не имеют высшего образования 11 человек. Такое положение дел нас не устраивает. Исправляем ситуацию несколькими путями. Это, в первую очередь, договорная работа с высшими учебными заведениями республики по направлению к нам молодых специалистов. На заочных отделениях вузов обучается 10 работников объединения, за счет средств предприятия учатся на дневной форме еще 8 студентов. После окончания они будут согласно заключенным договорам работать на заводе. Кроме того, 6 работников предприятия имеют высшее техническое, экономическое или юридическое образование и заняты на рабочих профессиях. Это тоже хороший резерв для занятия руководящих должностей. Уделяется самое пристальное внимание профессиональной учебе, причем как непосредственно на производстве, так и в специализированных учебных заведениях. Хотя эту форму повышения квалификации из­за финансовых сложностей мы используем еще недостаточно. Мы видим, что уровень знаний экономики, компьютерных технологий у людей еще очень низок. Думаю, что названные мною меры, а также создание системы материальной заинтересованности в планировании служебной карьеры (а основным условием профессионального роста является квалификация работника) позволят нам уже в ближайшие годы решить данную проблему.

– Применение этих мер, очевидно, позволяет решить еще одну проблему – старение трудовых коллективов. Как здесь у вас обстоят дела?

– Как я уже говорил, наш завод сравнительно молодой (средний возраст работающих 40,6 лет), однако проблему старения коллектива мы также остро ощущаем. Если средний возраст рабочих еще не достиг 40 лет, то у руководителей он уже подошел к 45, у специалистов превысил 41 год. Причем возраст до 30 лет у нас сегодня имеет только каждый пятый член коллектива. Поэтому я полностью согласен с тем, что молодые специалисты помогут внести новую струю в жизнь коллектива.

– Владимир Леопольдович, думаю, что проблему омоложения коллектива не решить полностью только за счет притока извне молодых специалистов. Необходима еще и система работы по закреплению молодежи на предприятии.

– Основные направления работы с молодежью – это оказание помощи молодым людям в росте их профессионального мастерства, повышении образовательного уровня (об этом я уже говорил), привлечении их к занятиям спортом и художественной самодеятельностью. В 1999 году в объединении возрождена круглогодичная заводская спартакиада. Сборные завода по различным видам спорта успешно выступают на районных соревнованиях, а в 2000 году коллектив предприятия (чем мы очень гордимся) был признан лучшим в республике в смотре­конкурсе на постановку спортивно­массовой работы среди предприятий отрасли.

Отдел кадров, руководство подразделений завода много внимания уделяют адаптации на производстве молодых работников, как молодых специалистов, так и молодых рабочих. У нас уже стало традицией закреплять за ними наставников, знакомить с историей предприятия в заводском музее, экспозиция которого постоянно пополняется. Итоги производственной практики учащихся ПТУ рассматриваются в коллективах цехов, лучшим за добросовестный труд вручаются грамоты и денежные премии, а в адрес училищ направляются благодарственные письма. Все эти формы кадровой работы немало способствуют тому, что выпускники профтехучилищ охотно берут направления на завод.

– Не секрет, что на многих предприятиях не уделяют внимания поддержанию связей с молодыми рабочими, призванными на военную службу. В этом одна из главных причин, почему юноши не возвращаются после демобилизации в эти организации. У вас же в этом направлении также разработана и функционирует четкая система работы. Расскажите о ней.

– Администрация объединения и отдел кадров вместе с профкомом и молодежной организацией возродили традицию проводов юношей в армию,  поддержания с ними связей,  поздравлений с праздниками и днями рождения. Кроме того, в коллективный договор внесены конкретные дополнения, касающиеся определенных материальных выплат юношам, вернувшимся после службы на родной завод. Эти и другие меры позволяют нам не терять для коллектива большую часть молодежи, уходящей в армию.

– А какие формы деятельности использует администрация и отдел кадров предприятия в работе с другими категориями работающих, в частности, с ветеранами труда?

– Мы стремимся максимально использовать богатый жизненный и профессиональный опыт ветеранов не только в производстве, но и в деле воспитания молодежи. Только за последнее время был произведен переучет всех ветеранов со сверкой архивных данных об их времени работы на заводе, уточнением места и условий проживания. В объединении создана первичная ветеранская организация, куда входит более трехсот бывших работников. Ей предоставлено право юридического лица с открытием расчетного счета, а также право делегировать своего представителя в состав профкома и Совета предприятия. В коллективный договор внесены изменения, направленные на повышение социальной защищенности ветеранов труда, в частности, право пользоваться услугами заводских медпункта и зубоврачебного кабинета, пятидесяти­процентная скидка на оплату выделения грузового автотранспорта для хозяйственных нужд, денежные выплаты и т.д. Введены в систему регулярные встречи администрации с ветеранами, привлечение их к общественной жизни завода.

– Мы затронули тему развития общественной активности работников. Как у вас в коллективе относятся к такой вызывающей многочисленные споры форме работы, как трудовое соперничество?

– У нас эта форма работы дискуссии не вызывает, наоборот считается одним из важнейших направлений воспитательного процесса. В объединении разработано и утверждено администрацией и профкомом Положение о трудовом соревновании. Оно предусматривает как коллективные, так и индивидуальные формы, определяет оценочные показатели, состав рабочих комиссий, порядок и периодичность подведения итогов, меры материального (денежные премии) и морального (переходящие вымпелы и почетные звания) поощрения. Фотографии руководителей коллективов–победителей соревнования за год помещаются на воссозданную в организации Доску почета. Стали уже традиционными конкурсы профессионального мастерства. Его победителям повышаются квалификационные разряды, вручаются призы и денежные премии.

– И еще хотелось обсудить одну тему, считающуюся некоторыми кадровиками сегодня скучной, утратившей значимость и актуальность.  Давайте вспомним о  праздничных вечерах и концертах в заводских клубах, о туристических слетах и поездках, о привитии навыков коллективного труда и даже о первомайских и октябрьских демонстрациях. До сих пор осталось незабываемым чувство  сплоченности, товарищества, добрых отношений между людьми, работавшими в одном трудовом коллективе. Что вы думаете по этому поводу?

– Мои воспоминания и чувства, также как и многих заводчан (я знаю это), во многом схожи с вашими. Я объясняю это одним понятием – традиции. Проявляются они в бережном отношении к обычаям и порядкам, установившимся в обществе в целом или в отдельно взятом коллективе. К сожалению, систему традиций начали разрушать уже в конце 80­х годов прошлого столетия, проповедуя прежде всего личное материальное благополучие, разобщенность, полное безразличие ко всему происходящему не только на производстве, но и в обществе в целом. Однако я убежден, что изменения уже есть. Возвращается часть старых добрых традиций, появляются новые. Человека, проводящего большую часть своей жизни на заводе, в трудовом коллективе среди коллег и сотоварищей, должна тянуть сюда не только возможность заработать, но и нечто большее.

– И все же, Владимир Леопольдович, несмотря на все меры администрации, кадровой службы текучесть кадров на предприятии остается большой. Чем вы это можете объяснить? Удается ли вам как­то регулировать и влиять на процесс увольнений? Ведь они достаточно болезненны для коллектива.

– Приведу конкретные цифры. За 2001 год в объединение принято 112 человек, почти столько же (108) уволено. Эта тенденция практически сохранилась и в 2002 году, вернее, положение дел улучшилось, но незначительно. Скажу честно, с некоторыми расставаться было не жаль – среди них и откровенные бездельники, и пьяницы, и «летуны». Однако определенная часть уволившихся была в расцвете сил, с хорошими профессиональными навыками. Причин здесь много, и все они хорошо известны кадровикам других предприятий. В первую очередь, это чехарда в уровне заработной платы в масштабах одного региона даже на различных государственных предприятиях, не говоря уже о коммерческих структурах. С каждым человеком, подавшим заявление на увольнение, если он представляет даже минимальный интерес для предприятия, мы работаем, как правило, достаточно долго и тщательно. Причем как на уровне руководства подразделений, так и на уровне заводского отдела кадров, а часто и руководства объединения. Руководители всех уровней управления, кадровики прекрасно понимают, что если мы потеряем большинство из профессиональных кадров, то окажемся просто не конкурентоспособными в рыночных условиях.

– Каков же выход?

– Его мы видим в массовом использовании контрактной формы трудовых договоров, и не только с руководителями и специалистами, но и с квалифицированными рабочими. Работа по заключению контрактов осуществляется на основании разработанного на предприятии Положения о порядке и условиях заключения трудовых контрактов, которое было введено приказом генерального директора объединения с 1 июня 2000 года.

Опыт показывает, что администрации надо быть готовой к самым различным условиям, выдвигаемым работниками при заключении контракта. Это не только повышение зарплаты, но и решение других социальных вопросов. Мы с пониманием относимся к этим условиям. Но контракт выгоден и нанимателю, так как до истечения его срока действия работник не уйдет с завода, и должен, кроме этого, соблюдать все оговоренные в нем условия.

У нас существует персональный список не только руководителей и специалистов, но и высококвалифицированных рабочих, без которых завод не может обойтись и которых мы должны удержать, причем иногда любой ценой.

– Владимир Леопольдович, и в заключение ваше видение перспектив предприятия.

– У нас на предприятии высококвалифицированные кадры, отлаженные связи с поставщиками комплектующих и материалов и потребителями нашей продукции, есть необходимое оборудование и неплохое социально­бытовое обеспечение. С полным основанием могу сказать, что мы «на плаву».   

 

Г.В. Чиманский,

зам. начальника управления труда и кадров Министерства промышленности Республики Беларусь

 

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь