"Все Кулички"
|
|
| Реклама в Интернет "Все Кулички" |
|
Поиск документов
Реклама
Рассылка сайта
Ресурсы в тему
Реклама
Правовые новости
Новые документы
Авто новости
Юмор
|
по состоянию на 25 января 2005 года <<< Главная страница | < Назад СОВРЕМЕННАЯ ПРАКТИКА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Оценка персонала – сложная и неоднозначная процедура. Многочисленные ошибки, допускаемые менеджментом компаний и руководителями кадровых служб, подмочили репутацию оценки. Нередко можно услышать мнение, что техники, предлагаемые консультантами по управлению персоналом, практически бесполезны. Оценили, получили какие-то рейтинги, ранги и т.д. А что дальше? Что с этим делать? Еще более неприятно, что результаты оценки вызывают, мягко говоря, сомнения. Руководитель предприятия, как правило, тут же вспоминает, сколько времени менеджер по персоналу потратил на разработку анкет, сколько сотрудникам потребовалось времени на их заполнение и т.д., и делает вывод далеко не в пользу кадровика.
В качестве примера комплексной оценки персонала приведем технику «Комплекс-1000». Комплексная оценка в рамках этой техники является систематической процедурой, проводимой менеджментом предприятия не реже одного раза в год, и служит аналитико-экспертным пособием для формирования кадровой стратегии предприятия. Результаты комплексной оценки применимы практически во всех системах управления персоналом/человеческим ресурсом организации – начиная от планирования и расстановки персонала, формирования кадрового резерва и заканчивая процедурами аутплейсмента* и увольнения. Техника является качественно-количественным методом оценки двух категорий: персонала и трудового ресурса.
Краткий обзор техники и критерии оценки Информация, полученная экспертами в ходе оценки, сводится в единую систему, результаты которой представляются в виде: §матрицы количественно-качественных показателей трудового ресурса; §рейтинга сотрудников предприятия; §профиля сотрудника (анализ результатов диагностики по конкретному сотруднику); §рекомендаций по изменениям.
Матрица количественно-качественных показателей трудового ресурса Матрица позволяет решить следующие задачи: §определение и оценка количественных показателей кадрового состава предприятия; §определение и оценка качественных показателей кадрового состава предприятия; §определение и оценка индивидуального потенциала сотрудников; §получение точных данных об индивидуальной ценности сотрудников, выраженных в денежной форме (размер заработной платы, рекомендуемый для данного сотрудника); §выявление возможных кандидатур для создания кадрового резерва; §выявление возможных кандидатур, представляемых к увольнению; §определение направлений по оптимизации деятельности системы управления персоналом. Визуально матрица представляется в виде таблицы, где по вертикали размещены сотрудники организации (согласно штатному расписанию), по горизонтали – критерии оценки. Так, в матрице, используемой при оценке трудового ресурса одной производственной фирмы, было использовано более 20 критериев, в числе которых: §история карьеры в организации; §успешность в должности (используется результат, полученный в рамках определения рейтинга сотрудников); §мотивационный профиль сотрудника; §исполнительность; §пунктуальность; §корпоративность; §участие в обучающих мероприятиях; §участие в социально-культурных мероприятиях. Полностью заполненная матрица наглядно представляет ситуацию с трудовым ресурсом предприятия. Большинство критериев матрицы оценивается по трехбалльной шкале. Ячейки закрашиваются соответствующим цветом: §Зеленый цвет – положительно. §Желтый цвет – нейтрально. §Красный цвет – отрицательно. Таким образом, доминирующий цвет матрицы наглядно представляет общую ситуацию с состоянием трудового ресурса, а динамика изменений цвета (в рамках одной матрицы или в рамках матриц, полученных в различные периоды) позволяет видеть направления изменений и прогнозировать ситуацию на будущее.
Рейтинг сотрудников Техника «Комплекс-1000» позволяет использовать балльную оценку сотрудников, что в свою очередь делает возможным составление рейтинга сотрудников. Руководителям, как правило, нравится простое размещение сотрудников в виде списка «от лучшего к худшему». При этом необходимо отметить, что буквальное восприятие рейтинга и однозначная трактовка его результатов недопустимы. В системе управления персоналом данные рейтинга должны быть входной информацией как минимум для следующих процессов: §«Информирование сотрудников»; §«Развитие сотрудников»; §«Мотивирование сотрудников»; §«Ротация сотрудников». Причем важно, чтобы информация, полученная в процессе «Оценивать сотрудников», поступала практически одновременно на входы вышеперечисленных процессов (см. схему). Эффектом одновременного поступления информации является осознание и принятие сотрудником результата управленческого решения, основанного на данных рейтинга.
Технология построения рейтинга сотрудников основана на элементах самооценки, используемой в рамках оценки систем менеджмента качества. Система оценки сотрудников базируется на двух критериях: §потенциал сотрудника (что он может, каковы его перспективы и т.д.); §результат (достижения сотрудника, выраженные в финансовом эквиваленте, либо качество выполненной работы). Данные показатели (потенциал, результат) рассчитываются исходя из полученной информации по ряду самостоятельных критериев. Можно выделить несколько основных групп критериев: §критерии для менеджеров; §критерии для экспертов; §критерии для рабочих и др. В свою очередь основные группы критериев делятся на подгруппы. К примеру, группа критериев для менеджеров состоит из следующих подгрупп:
Как основные группы, так и подгруппы критериев имеют различный удельный вес.
Для определения показателей по каждой группе критериев используются различные инструменты, в том числе круговая оценка, методика принудительного ранжирования, оценка результатов по еженедельным отчетам (результаты фиксируются в бланках «Цели и задачи на неделю»), исследование финансовых результатов деятельности сотрудника за исследуемый период, социометрия и др.
Профиль сотрудника. Рекомендации по изменениям Кроме матрицы и рейтинга менеджер по персоналу готовит: §профиль сотрудника (анализ результатов диагностики по конкретному сотруднику); §рекомендации по изменениям. Профиль сотрудника готовится на основании данных, полученных при составлении матрицы и рейтинга, и позволяет не только указать сильные и слабые стороны сотрудника, но и определить направления развития сотрудника.
Анкеты и интервью Для получения информации в технике «Комплекс-1000» используются три метода: §анкетирование сотрудников; §структурированное интервью; §наблюдение (фотография рабочего дня). Анкетирование сотрудников Опросники предназначаются для сбора мнений сотрудников по интересующим оценщика вопросам. Используются как именные, так и анонимные опросники (в зависимости от исследуемых критериев). Их составители руководствовались следующими принципами: §заполняющий анкету должен понимать, о чем его спрашивают; §вопросы и ответы должны быть однозначными; §в опросниках существуют открытые вопросы. Отвечая на них, сотрудники должны предоставлять конкретные факты, подтверждающие выбранный ответ; §для простоты заполнения и обработки во всех анкетах используется единая шкала от 0 до 10 баллов. Оценочная комиссия при помощи специальной процедуры определяет составы экспертных групп для оценки сотрудников предприятия. В экспертную группу входит в среднем 5–7 сотрудников. Со всеми экспертами проводится краткосрочное обучение на тему сущности оценки персонала и ее процедур. Для каждого члена экспертной группы подготавливается «Пакет оценщика», включающий в себя бланки анкет, рекомендации по проведению оценки и т.д. Для работы экспертной группы отводится отдельное помещение. Процедура заполнения бланков длится от полутора до двух часов. В процедуре принимает участие сам оцениваемый (используются инструменты самооценки). Заполненные документы собираются представителем оценочной комиссии и передаются на обработку. Анкеты обрабатываются членами оценочной комиссии (как правило, это делает уполномоченный сотрудник, подписавший соглашение о неразглашении информации, содержащейся в анкетах). Если сотрудникам обещана анонимность, очень важно эту анонимность сохранить в течение всего процесса оценки. Это означает, что не должно быть никакой возможности установить личность отвечавшего на вопросы – ни из примечаний, ни из личных комментариев или других подобных источников. После обработки анкеты, по предварительной договоренности, уничтожаются. Структурированное интервью Структурированное интервью представляет собой беседу с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее разработанной схеме. Интервью проводят подготовленные члены оценочной комиссии (в большинстве случаев – директор или менеджер по персоналу, топ–менеджеры). Структурированное интервью включает 4 блока: §Самоотчет. §Беседа. §Самооценка. §Определение направлений развития сотрудника. Самоотчет – письменный или устный отчет сотрудника о проделанной работе за отчетный период (с анализом работы, трудностей, ошибок, достижений и т.д.). В случае, если в компании внедрена практика целеполагания, самоотчет может проводиться с использованием бланка «Цели и задачи на неделю». В рамках беседы обсуждаются такие вопросы, как: §Ключевые компетенции, необходимые для выполнения работы в рамках данной должности. §Круг функциональных обязанностей работника. §Бизнес-процессы, в которых принимает участие работник. §Необходимость в дополнительном обучении, стажировке. §Оснащенность рабочего места. Как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда. §Какой режим работы оптимален для данного рабочего места. §Уровень информированности работника о состоянии дел в компании. §Удовлетворенность работой. §Здоровье и работоспособность работника. §Проблемы во взаимоотношениях с коллегами и руководством. §Видение работником его собственной карьеры в рамках фирмы. §Мнение работника о том, что необходимо изменить для улучшения деятельности его самого, его отдела, фирмы в целом, и др. Самооценка – оценка сотрудником собственной работы по заданной схеме, в которой указаны группа критериев, последовательность оценки, требования представления фактов, аргументирующих произведенную оценку. Определение направлений развития сотрудника является важнейшим стратегическим элементом техники «Комплекс-1000». Несмотря на то что данная процедура присутствует в технике как самостоятельная процедура, полезно начать разговор на эту тему на этапе непосредственной оценки сотрудника в рамках структурированного интервью. Вся информация, полученная в рамках структурированного интервью, фиксируется экспертом в специальных формах и передается для обработки членам оценочной комиссии.
Наблюдение Наблюдение за оцениваемым сотрудником производится как в рабочей, так и в неформальной обстановке. Основной используемый метод – фотография рабочего дня.
Аттестация Цель аттестации – определение соответствия знаний, навыков и опыта работы сотрудника занимаемой должности. В связи с этим возникает важный, нередко остающийся без ответа вопрос: а существуют ли установленные нормы? В теории – да: можно воспользоваться квалификационным справочником, где указаны типовые стандарты для огромного перечня должностей. К сожалению, в большинстве случаев эти нормы оказываются неактуальными для конкретных должностей в коммерческих фирмах. Именно поэтому по сей день бичом аттестации остается формальный подход. Ответственность за подготовку и проведение аттестации лежит, как правило, на специалистах отдела «Персонал». Для проведения аттестации руководитель предприятия приказом назначает аттестационную комиссию. Организация аттестации проходит в три этапа: §подготовка к проведению аттестации (разработка положения об аттестации; выбор методов оценки и самой процедуры оценки; обучение экспертов, проводящих аттестацию; разработка графика проведения аттестации; оповещение сотрудников; разработка бланков и т.д.); §проведение аттестации (заполнение аттестуемыми стандартных форм; аттестационные экзамены; проведение заседаний аттестационной комиссии и т.д.); §подведение итогов аттестации (подготовка отчетов аттестационной комиссии по каждому сотруднику; подготовка общего отчета; подготовка и утверждение решений по итогам аттестации). В рамках техники «Комплекс-1000» применение элементов аттестации позволяет определить как качественный состав трудового ресурса предприятия, так и то, насколько этот ресурс эффективно используется. Аттестационные экзамены, используемые в технике, кроме того что позволяют определить уровень теоретической и практической подготовки работников, являются действенным мотивом к дальнейшему обучению и развитию работников.
Заданное распределение Метод заданного распределения используется при формировании руководством компании субъективных рейтингов сотрудников по заданным критериям оценки. Использование заданного распределения позволяет исключать такие типичные для ранжирования ошибки, как снисходительность (или уравниловка). При оценке сотрудников по определенным критериям членам экспертной группы, относящимся к категории «руководители», предлагается разместить подчиненных сотрудников по следующему принципу: уровень и успешность сотрудников распределяются пропорционально. Количество отлично работающих сотрудников равно количеству сотрудников, работающих неудовлетворительно; количество сотрудников, работа которых оценивается ниже среднего, равно количеству сотрудников, работа которых оценивается выше среднего, и т.д.
Руководителям предлагается разделить сотрудников на 5 групп и занести в соответствующие графы таблицы: §1 группа. Сотрудники, работа которых оценивается отлично (баллы от 8 до 10). §2 группа. Сотрудники, работа которых оценивается выше среднего (баллы от 6 до 8). §3 группа. Сотрудники, работа которых оценивается средне (баллы от 4 до 6). §4 группа. Сотрудники, работа которых оценивается ниже среднего (баллы от 2 до 4). §5 группа. Сотрудники, работа которых оценивается плохо (баллы от 0 до 2).
Профессиографический анализ Процедура профиссиографического анализа начинается с ознакомления с миссией, организационной структурой, документооборотом, нормативной документацией и т.д. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и руководителей. В качестве метода, как правило, используется структурированное интервью с сотрудником и его непосредственным руководителем. Окончательным этапом является систематизация и анализ полученной информации, представление результатов. Профессиограмма – документ, представляющий описание деятельности и ее места в организации. Профессиограмма может состоять из следующих блоков: Общая информация §Название организации §Цели и задачи организации §Структура организации §Должность сотрудника Рабочее место §Используемые средства труда §Рабочее место §Основные элементы деятельности (действия, операции) §Ожидаемый результат и требования, предъявляемые к нему Функционально-процессное описание §Последовательность операций, действий, «технология» деятельности §Матрица процессно-функциональных взаимодействий §Основные информационные потоки §Схема документооборота Количественная оценка элементов деятельности §Выделенные задания, их описание §Промежуточные результаты §Эксперты, оценивающие деятельность сотрудника по реализации заданий Психограмма §Требования, предъявляемые деятельностью к исполнителю §Профессионально важные качества исполнителя
Одним из основополагающих принципов техники «Комплекс-1000» является ориентация не на создание психологического портрета сотрудника, а на диагностику его личного вклада в деятельность предприятия. Достоинством техники можно считать многомерность использования результата и высокую степень объективности оценки. Недостатком является громоздкость процедур, обусловленная применением целого спектра современных методов оценки. Возникает необходимость подбора именно тех людей, которые смогут справиться с возложенными на них обязанностями по организации процедур техники. В большинстве случаев единственными, кто это может реализовать, являются менеджеры по персоналу.
Сергей КОЛЕСНИКОВ
<<< Главная
страница | < Назад Новости партнеров
pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net
2004-2015 Республика Беларусь
|
Лента новостей
Разное
Право России
|