по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Социальная политика в транснациональных корпорациях

 

Бурные процессы интеграции, происходящие в мировой экономике имеют самое прямое отношение к предприятиям Республики Беларусь. Как показывает мировая практика, активное приведение национального законодательства к нормам, принятым в странах с развитыми рыночными отношениями, стимулирование развития малого и среднего бизнеса, либерализация внешнеэкономических связей и торгового режима, всемерное поощрение притока прямых иностранных инвестиций во внутреннею экономику приводит к формированию полноценного конкурентного рынка. Как и в других развивающихся странах для многих белорусских государственных предприятий указанный процесс естественным образом приведет к:

а) формированию полноценных финансово и экономически мощных  отечественных транснациональных компаний (корпораций), ведущих свою деятельность, как на территории Республики Беларусь, так и за ее пределами;

б) поглощению многих белорусских предприятий (в том числе и вполне конкурентоспособных и финансово благополучных, но не сумевших выдержит международную конкуренцию) иностранными инвесторами и их вхождению в состав иностранных транснациональных корпораций;

в) дроблению предприятий на малое и среднее предпринимательство, ориентированное на конъюнктуру рынка и конечного потребителя;

г) банкротству и исчезновению с рынка в соответствии с действующим  законодательством.

В связи с этим для Республики Беларусь приобретает особую остроту вопрос социальной политики в многонациональных компаниях, так как они имеют свою специфику по сравнению с социальной политикой, проводимой на предприятиях, работающих только в пределах национального рынка.

Во всем мире основоположником политики социального партнерства в управлении большой компании, в современном понимании этого слова, считается основатель крупнейшей автомобильного гиганта «Ford Motor Company» - Генри Форд (1863 - 1947).

Г. Форду принадлежит честь первому открыто выступить с программой, в которой в частности утверждалось о наличии кровной заинтересованности в прибыльном развитии компании не только у ее высшего менеджмента и владельцев, но и у наемного работника. Так, в январе 1914 г. Г. Форд сделал сенсационное заявление о предстоящей «революции в оплате труда»: рабочим его предприятий будет выплачиваться надбавка из прибыли компании, которая повысит минимальный дневной заработок почти вдвое – до 5 долларов, причем без увеличения продолжительности рабочего дня. Никто в промышленности не получал таких денег кроме рабочих высшей квалификации или работающих сдельно. На предприятиях же Форда существовала только повременная оплата, при этом большинство операций не требовало особого мастерства.

Свое решение «автомобильный король» мотивировал тем, что рабочие являются такими же участниками бизнеса, как менеджеры и владельцы компании, и в силу этого должны иметь свою долю в прибылях. Другая причина – необходимость повысить эффективность труда работника, но не за счет увеличения нормы эксплуатации, а путем создания весомого стимула для отказа от вредных привычек и неустроенного быта, мешающих трудиться с полной отдачей. Людям давался шанс «подтянуться», а компания должна была этому содействовать. Речь шла не о благотворительности и уравниловке – надбавки лишались те, кто тратил деньги не для своего блага (и блага компании), а на азартные игры, спиртное и т.п. Иммигрантам предоставлялись равные с американцами возможности получения надбавки. Весной 1914 г. компания Форда начала индивидуальную проверку быта и привычек рабочих и выплату надбавок. Интересным фактом является то, что на менеджеров и служащих компании эта программа не распространялась.

Основные положения социальной программы, которая дорабатывалась в ходе ее реализации, сводились к следующему.

На центральном автозаводе в Хайленд Парке (пригород г. Детройта) продолжительность рабочего дня сокращалась с 9 до 8 ч., но вводилось три смены, на местных же сборочных заводах, где выпускалось меньше продукции, 9-часовой рабочий день сохранялся. Всем лицам физического труда, включая уборщиков, грузчиков и подсобных рабочих, предоставлялась возможность «участвовать в прибылях» посредством новой системы оплаты труда. В г. Детройте для рабочего старше 22 лет она составляла не менее 5 долларов в день (независимо от квалификации и специальности), на сборочных заводах – не менее 4 долларов, при этом 5 долларов являлись предельной ставкой. Летом 1916 г. минимальный возраст для получения надбавки одинокими рабочими был снижен до 21 года, а женатые и имевшие иждивенцев допускались к участию в прибылях с 18 лет. С осени 1917 г. надбавку могли получать все рабочие, достигшие 18 лет, независимо от семейного положения, при этом лишь требовалось, чтобы перед наймом на работу они не менее полугода проживали в г. Детройте.

Новая заработная плата вводилась только для непьющих, бережливых и усердных работников, а сбором соответствующих доказательств занималась компания. К участию в прибылях не допускались временные рабочие, для постоянных же вводился 6-месячный испытательный срок, сокращенный до 30 дней в 1919 г., когда надбавку заменили минимальной ставкой 6 долларов в день.

Прием на работу женщин Форд ограничивал, считая, что их место – дом и семья, а заработка мужа должно хватать на содержание семьи. Если же эта функция в силу разных причин ложилась на плечи женщин, их трудоустраивали. В октябре 1916 г. женщин уравняли с мужчинами в оплате труда. Все работницы, отработавшие более 6 месяцев на производстве, проходили проверку на предмет получения 5 долларов в день. В течение испытательного срока мужчинам и женщинам устанавливалась более высокая основная ставка (3,44 доллара в день) и предоставлялся полностью оплачиваемый двухнедельный отпуск (имеющие же надбавку должны были отдыхать за свой счет от одной до двух недель).

Для рабочих учреждалась добровольная ссудно-сберегательная касса. В день получки желающие вносили туда по одному доллару, однако любой работник, даже не имевший вклада, мог под небольшой процент получить ссуду в размере до 20 долларов.

В начале 1914 г. был создан социологический отдел, изучавший поведение и материальное положение рабочих и дававший рекомендации в отношении выплаты надбавок. Наблюдение осуществляли около 50 инспекторов, которым выделялись служебные «форды». Они посещали жилища рабочих, беседовали с родственниками, соседями, домовладельцами (если рабочие снимали квартиры), записывая все сведения на особых бланках, а также давали полезные советы, в том числе женам (по ведению хозяйства).

 

Задавались следующие вопросы: «Что за человек Джо? Как проводит вечера? Пьет или нет? Как тратит деньги и имеет ли сбережения? На что в случае более высокого заработка употребит деньги?». Удовлетворительными считались ответы: «Джо – хороший человек. Все вечера проводит дома, рано ложится спать, не употребляет спиртного. Имеет сбережения, а часть денег посылает родителям. Если будет получать больше, начнет копить на покупку дома». Инспектор расспрашивал о семейном положении рабочего, количестве и возрасте иждивенцев, состоянии здоровья, узнавал, где он лечится, владеет ли жилищем или снимает его (и за сколько), имеет ли страховку и если да, то в каком агентстве и каковы страховые взносы. Окончив расспросы, он просил передать рабочему, чтобы тот явился в контору и предъявил сберегательную книжку.

 

Читая о социологических опросах инспекторов компании «Ford» в те времена, можно задаться простым вопросом: а много ли сейчас, вроде бы, как при наличии соответствующих методик и современной техники, проводится подобных опросов и исследований в сфере наемных работников в нашей стране. И если даже такие опросы имеют место, то какие выводы делаются?

 

Инспектор записывал также и свои впечатления о тех, с кем беседовал, решая можно ли доверять этим людям. «Словесный портрет» рабочего сверялся со сведениями, полученными от него самого, но главную роль играла оценка его другими людьми. За неверные показания о себе, не совпадающие с отзывами родственников и соседей или не подтверждающиеся наличием банковской книжки и свидетельства о браке, рабочего лишали надбавки.

 

Надбавку не давали, если рабочий проживал в убогом районе, в грязном, тесном жилище, плохо питался, злоупотреблял спиртным, играл в азартные игры, не имел счета в банке. Чтобы заслужить надбавку, не следовало посылать большую часть заработка на родину, сдавать жилплощадь постояльцам, иметь сожительниц. Женам не полагалось работать, поскольку это снижало значение надбавки, ухудшало быт, оставляло детей без присмотра.

 

«Провинившегося» предупреждали, лишали на месяц надбавки и устанавливали за ним наблюдение. Если за это время он исправлялся, ему возвращали деньги полностью, если нет, то испытание продолжалось, а возвращаемая по исправлении сумма урезалась. За 6 месяцев «плохого поведения» работника увольняли, но «раскаявшегося» обычно восстанавливали, давая шанс начать все сначала.

Надбавку редко присуждали сразу, но возможность ее получения побуждала рабочего следовать всем рекомендациям компании – научиться бережливости, чистоплотности, выкраивать деньги на хорошее жилище (трудолюбивым и непьющим предоставлялась для этой цели небольшая ссуда). Для иммигрантов являлось обязательным изучение английского языка на бесплатных курсах (где «на общественных началах» преподавали добровольцы из числа служащих компании), а желательным – получение американского гражданства. Собственный дом и автомобиль «форд» считались высшим достижением. «Приманка» срабатывала: к концу 1916 г. почти 90% рабочих получали 5 долларов в день.

При найме работников в компании Форда отсутствовала дискриминация по состоянию здоровья, образованию, знанию английского языка, цвету кожи, вероисповеданию, национальности и гражданству, а также по наличию судимости. Практиковалось трудоустройство людей с физическими недостатками, в том числе инвалидов войны.

 

Осуществленная компанией классификация всех видов работ показала, что из 7 882 различных операций 3 595 не требуют от работника физического напряжения, 670 могут выполняться людьми без обеих ног, 2 637 – с одной ногой, 715 – с одной рукой, 2 – без обеих рук, 10 – слепыми. В ноябре 1917 г. среди рабочих насчитывалось более 6 тыс. инвалидов (18%), из которых 85% хорошо справлялись с работой. С тех пор трудоустройство инвалидов стало традицией компании.

 

Был проведен добровольный эксперимент по «трудотерапии», когда больные, находящиеся в фордовской хозрасчетной клинике и способные сидеть на кровати, выполняли в палате несложную работу по сборке приборов, получая при этом заработную плату наравне со здоровыми. С разрешения судебных органов и тюремного начальства отлучаться на завод Форда могли даже заключенные, зарабатывая как и другие работники, но с условием отбывания установленного срока.

 

Социальная программа принесла ощутимые плоды. По данным социологического отдела, сумма сбережений и денег, вложенных в дома и земельные участки, в расчете на одного рабочего компании выросла за январь 1914 г. – январь 1917 г. более чем в 3,5 раза. Процент англоговорящих поднялся с 64 до 88, получивших гражданство США – с 34 до 49, а лиц с нормальными жилищными условиями – с 47 до 88. Доля рабочих с «хорошими привычками» к 1917 г. превысила 79%, семейных рабочих – выросла с 59 до 70%. В начале 1917 г. 4% рабочих имели собственные дома и 27% приобрели их в кредит.

 

Конечно, если отходить от непосредственной специфики социальной политики, примененной в компании «Ford», необходимо особо подчеркнуть, что ее высшее руководство могла позволить себе «экспериментаторство» только на фоне благополучия и дополнительных прибылей компании достигнутых посредством внедрения научно-технических достижений и общего повышения производительности труда. 

В начале 20-х годов социальная программа компании Г. Форда сошла на нет. Спрос на рабочую силу в условиях бурного развития экономики всей страны, обусловил повышение постоянной части заработка, так что стимулирующая роль надбавки резко упала. После первой мировой войны инфляция обесценила дневной заработок даже в 6 долларов, а платить более высокую ставку компания уже не могла. Сам Генри Форд охладел к «альтруистическому» эксперименту, решив, что при поточном производстве более важное значение имеет жесткая дисциплина. Рабочих стали увольнять за малейший проступок. Потогонная система восторжествовала.

 

Однако коренные изменения в философии крупнейших транснациональных корпораций (далее - ТНК) мира произошли после Второй мировой войны, и, прежде всего в 50-60-х гг. XX века. Если суммировать наиболее приметные черты указанного процесса, то необходимо выделить следующие:

а) повышение конкуренции на рынках и превышение предложения над спросом по многим товарным группам;

б) появление высокоэффективного и технологичного производства;

в) повышение образовательного уровня во всех слоях компании, а также заработной платы;

г) ужесточение национального и международного социального законодательства, направленного на защиту наемного рабочего;

д) появление талантливых менеджеров "новой волны", уделяющих первостепенное значение внутрикорпоративному единству и сплоченности всех работников и собственников компании;

е) японские и западногерманские экономические успехи, основанные, во многом, на проводимой социальной политике в крупнейших национальных компаниях;

ж) ускорение научно-технического прогресса, переход на информационные технологии;

з) перенос опыта и наработок современного менеджмента и социальной политики из родительских компаний в зарубежные предприятия; 

и) дальнейшая транснационализация мировой экономики и другие.

Современные ТНК все большее внимание уделяют выработке принципов внутренней и социальной политики. Кроме внутрикорпоративной организации сюда входят: система трудовых отношений в компании; регулирование отношений между основными группами работников, между управляющими, рабочими и служащими; отношения владельцев корпорации и менеджеров; политика по отношению к держателям относительно небольшого количества акций. Развиваются процессы привлечения работников к управлению производством. Эти процессы называют по-разному: совершенствование рабочего процесса, гуманизация труда, участие работников в управлении, демократизация на рабочем месте и т.п. Управляющие и собственники постоянно ищут новые пути организации производства: возникают "кружки качества", внедряются "программы качества трудовой жизни", расширяются системы выкупа акций рабочим.  

Необходимо отметить, что огромное влияние на развитие социальной сферы в компаниях сыграл японский опыт в данной области. В настоящее время, бесспорной аксиомой для высших руководителей всех крупнейших ТНК мира являются слова основоположника японской фирмы «Sony» Акио Мориты:

«У лучших японских компаний нет никаких секретов или тайных рецептов успеха. Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным; это могут сделать только люди. Самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба. Компании, которые достигли в стране наибольшего успеха, - это те компании, которые сумели создать веру в единую судьбу у всех работников и акционеров.»

Делать ставку на людей надо искренне, порой это требует большой смелости и может оказаться рискованным делом. Но в конце концов -- и я подчеркиваю это -- как бы ни были вы хороши или удачливы и как бы вы ни были умны или ловки, ваше дело и его судьба находятся в руках тех людей, которых вы нанимаете. В несколько более драматичной форме можно сказать, что судьба вашего дела фактически находится в руках вашего самого молодого новичка".     

Это не просто слова «патриарха» японской экономики, а наглядное свидетельство образа мыслей и практической работы японских менеджеров. Так, при приеме на работу в японскую компанию «Hitachi» будущему служащему внушают «Наш девиз - преданность, сотрудничество, усердие». Слово "преданность" означает, что каждому подлежит считать служение фирме смыслом своей жизни. «Сотрудничество» означает, что вы должны осознавать себя членами одной семьи, думать и действовать сообща, ничем не пытаясь выделиться среди других. «Усердие» означает, что вы должны отдавать все свои силы и знания фирме, не думая о вознаграждении. Потом идет пение гимна корпорации и т.д.

В данной связи необходимо подчеркнуть, что японские менеджеры в период реконструкции национальной экономики и становления отечественных компаний (многие из которых впоследствии превратились в известные на весь мир транснациональные корпорации) после Второй мировой войны, исходя из философии "единой семьи", обратили свое особое внимание на создание соответствующего внешнего и внутреннего образа "трудового коллектива" в виде: собственного гимна, флага и эмблемы. Так, манифест (гимн) уважаемой во всем мире компании «Sony» называется «Дух "Sony» и в нем заявляется:

«Sony» - это пионер и никогда не будет следовать за другими. Осуществляя прогресс, «Sony» хочет служить всему миру. Выполняя это, она всегда будет стремиться к неизведанному.

Путь пионера полон трудностей, но, несмотря на многочисленные тяготы и препятствия, работников «Sony» всегда будет гармонично и тесно связывать радость от участия в творческом труде и гордость тем, что они вкладывают свои уникальные таланты в достижение этой цели. Принцип «Sony» - уважать и поощрять способности каждого (человек на своем месте), и она всегда стремится выявить лучшее в человеке, верит в него и постоянно дает ему возможность развивать свои способности. В этом жизненная сила «Sony». 

«Расти, промышленность, расти и развивайся! Гармония и искренность!» - поют по утрам рабочие «Matsushita Electric Industrial Co.» И как тонко заметил известный российский ученый-международник, исследователь разнообразных аспектов транснационализации в мировой экономике Александр Мовсесян: «И что самое интересное, промышленность действительно лучше растет и развивается под эти напевы».

Вроде бы, в нашем белорусском понимании, к чему такие излишние сложности в производстве (особенно в настоящий период экономических преобразований и трудностей), но жизнедеятельность японских компаний доказала, что пение гимнов, торжественное поднятие флага и другие «прихоти» становятся неотъемлемой частью воспитания культуры труда, повышения производительности и качества, прививание ответственности у всех членов трудового коллектива (начиная от президента компании и заканчивая уборщицей и сторожем), формирования чувства «локтя товарища» и гордости за свою компанию и выпускаемую продукцию, оказываемую услугу.

 

Ведь абсолютно не зря, японский служащий гордится значком фирмы, как прежде, родовым гербом. На вопрос, заданный на японских островах: "Кто этот человек?" вам ответят, что он работник концерна «Sumitomo» («Sony», «Toshiba» и т.д.). А какую должность он занимает - президента или сторожа - это уже другой вопрос по иерархии важности. Служащему концерна «Mitsui» («Hitachi», «Casio» и т.д.) охотнее предоставят кредит в банке, чем более обеспеченному сотруднику малоизвестной фирмы. И это закономерно. Ведь всем известно, что концерн добровольно принимает на себя гарантии добропорядочности свои работников. Значит, в случае чего компания поможет вернуть кредит.

 

Становление работника «с большой буквы» процесс долгий и кропотливый, в единочасье невозможно сформировать человека, готового не просто "отстоять" на рабочем месте положенное время, а отработать, привнеся в процесс труда и конечный результат частичку самого себя. Как можно терять «стоящего» работника мы с лихвой узнаем, начиная с конца 80 - х годов прошлого века. Как вырастить настоящего современного работника нам еще только предстоит научиться. Правда, если уже сегодня, мы не поймем этой очевидной истины, то завтра преодолевать наши экономические трудности станет физически попросту некому.

Та же, Япония, пример того, как и за счет чего преодолеваются экономические трудности. Для современного покупателя из всех стран мира приобретение товара с этикеткой «Сделано в Японии» является свидетельством качества и хорошего вкуса. Японская корпоративная философия восторжествовала, прошла испытанием временем и внесла свой вклад в экономическое чудо на японских островах.

В свою очередь, Европа также внесла свой заметный вклад в развитие корпоративной философии и разработку вопросов социальной политики в жизни крупных производственных единиц. Огромное влияние на становление европейских стандартов и традиций в указанной области оказали западногерманские компании.

Начиная с момента восстановления и модернизации своей экономической политики, руководители страны и крупнейших компаний смогли удачно совместить либеральные экономические ценности с социальной ответственностью и направленностью (не путать с «пвсевдо-иждевением» и «ленью», что частенько происходит у нас). На примере ведущих предприятий Федеративной Республики Германии социальная политика складывается из следующих основных составляющих:

1. Формирование мощных фондов, целью которых является финансирование социальных программ. Так, наиболее крупными источниками финансирования социальных расходов на промышленных предприятиях Германии являются обязательные взносы в фонды социального страхования. Совокупная величина ставок взносов составляет 42,1% от заработной платы в старых федеральных землях и 42,5% в новых землях.

Социальное страхование включает в себя 5 основных направлений: пенсионное страхование по старости, инвалидности, семье в связи со смертью работника (19,3%); медицинское страхование (в среднем 13,6% в старых и 14,0% в новых землях); страхование по безработице (6,5%); страхование по уходу за больным (в среднем 1,7 %) и страхование от несчастного случая (около 1%). При этом взносы пенсионного страхования выплачиваются на паритетных началах работодателем и работником. Тем самым осуществляется солидарный принцип финансирования, который обладает значительным мотивирующим потенциалом.

Другим источником финансирования социальных расходов на промышленных предприятиях Германии являются добровольные затраты предприятий на социальные нужды сотрудников. Размер таких расходов зависит от возможности предприятий, уровня рентабельности и размеров самих предприятий.

2. Отработанная система распределения социальных льгот. Так, в ФРГ действует общегосударственная социальная программа, связанная с завершением трудовой деятельности работников. Она заключается в том, что за 7 лет до достижения пенсионного возраста любой штатный сотрудник может перейти на режим неполного рабочего времени. При этом ему предоставляется возможность выбрать из двух вариантов режимов: либо трудиться половину рабочей недели в течение всего года, либо работать ежедневно, но 6 месяцев в год (не считая оплаченного отпуска, который в Германии составляет 30 рабочих дней). В любом случае работнику сохраняется 85% получаемого им заработка, из которых 60% выплачивается за счет государства, а 25% – работодателем.

Реализация данной программы преследует тройственную цель: во-первых обеспечение постепенной адаптации работника к непривычному для него образу жизни; во-вторых, решение проблемы занятости молодежи, делящей рабочее место с «предпенсионерами»; в-третьих, подготовка смены конкретному работнику в конкретных условиях, что повышает эффективность труда персонала и деятельности компаний в целом. Фирмы Германии активно реализуют указанную программу.

3. Широкое использование предприятиями механизмов страхования жизни для сотрудников и предоставления социальных услуг. Например, в компании "BASF" распространена система льгот услуг, предоставляемая подразделениями департамента социального обеспечения. Большинство из этих услуг являются платными для работников, однако дотирующимися работодателем. В компании функционирует больничная страховая касса с меньшими по сравнению с другими компаниями взносами, сотрудничающая с медицинской службой «BASF».

4. Оказание сопутствующих социальных услуг. Так, на головном предприятии «BASF» Управление общественного питания оказывает следующие услуги: консультации по правильному питанию; обслуживание служебных и частных мероприятий; кулинарные курсы; обеспечение витаминными продуктами; дегустации вин; экскурсии и праздники в винодельческом хозяйстве и др.

В штате предприятия работает специальный подотдел, отвечающий за осуществление консультаций по социальным вопросам. В его состав, кроме того, входят профессиональный психолог и 2 социолога (весь подотдел состоит из шести человек). Данное подразделение обеспечивает различными консультациями работников и заводских пенсионеров, в том числе по вопросам задолженности, в кризисных ситуациях, лицам с вредными привычками, по проблемам, связанным с детьми. Плата за консультации не взимается.

5. Формирование культурных программ и программ по организации досуга. Например, в течении года на головном предприятии «BASF» организуется около 70 музыкальных мероприятий (концерты, спектакли) и 1-2 художественные выставки, которые посещает 70 тыс. человек; проводятся занятия на 50 различных курсах (народного творчества, хозяйственных, совместного музицирования), читаются доклады и проводятся экскурсии (10 серий докладов) – всего около 4 тыс. участников.

Культивируются и массовые занятия физической культурой и спортом, направленные на сохранение здоровья и противодействие различным факторам риска, для чего на предприятии работают 7 инструкторов по различным видам спорта.

Наряду с задачами развития личности и оздоровления сотрудников и членов их семей культурные и спортивные мероприятия имеют целью поддержание коммуникаций между работниками одного подразделения, а также между подразделениями, так как людям, встречающимся во внеслужебной обстановке, легче трудиться сообща.

Конечно, в одной статье невозможно охватить все аспекты социальной политики, проводимой на немецких предприятиях, но приведенные примеры являются ярким свидетельством того, насколько большое внимание уделяется этой стороне работы компаний ее высшим менеджментом.

Справедливости ради, надо отметить, что многие направления социальной политики, проводимые в крупнейших ТНК невозможно полностью использовать на белорусских предприятиях по объективным причинам и, прежде всего, финансового свойства, отсутствия должной инфраструктуры и т. д. В то же время, определенные зарубежные наработки можно применить и у нас. Как говориться, было бы желание.

В завершение необходимо обратиться к еще одному, немаловажному для нашей республики вопросу, а именно, что в социальном плане могут принести к нам крупные иностранные компании, вкладывающие свои капиталовложения в Беларусь. При обсуждении вопроса о целесообразности притока прямых иностранных инвестиций в качестве одного из аргументов за их привлечения называется привнесения инвестором современного менеджмента, а также высокой культуры производства. В данной связи, хотелось бы отметить следующее, что приток капиталов из-за рубежа имеет, как положительные, так и отрицательные стороны. Вдобавок, положительные элементы в экономике от вливания иностранного капитала в теории, на практике часто несут отрицательную начинку. Например, в ходе приватизации в Российской Федерации некоторые, вполне перспективные предприятия были переданы в руки крупных иностранных компаний, в надежде на то, что инвестор вложит финансы, технологии, новое оборудование, обеспечит новые рынки сбыта, современные методы управления, повышение конкурентоспособности предприятия и другие. Однако, на практике, инвестор частенько ничего не менял на предприятии, он был просто не заинтересован в развитии предприятия, а некоторые, и того хуже, сразу же закрывали свои российские предприятия. Как показывала жизнь, многие предприятия на территории России были (хоть и потенциально) прямыми конкурентами зарубежных предприятий аналогичного профиля.

Данный пример (не только российский) ярко свидетельствует о том, что необходимо обнародование четкой, внятной государственной программы по отношению к ТНК. Современная жизнь диктует необходимость стимулирования и привлечения иностранных инвестиций в реальный сектор экономики, но, вместе с тем, и с пониманием иностранным инвестором своей социальной ответственности. Немаловажную роль в этом должно сыграть формирование чувства социального «такта» у наших собственных бизнесменов и руководителей предприятий. Хотя бы наличие положительных тенденций в данной сфере будет одобрительно воспринято во всем обществе. Только в обществе, объединенном и консолидированном на единых принципах, в данном случае, реальной заботы о людях, возможно проведение реформ и достижения экономических успехов.

Трудно требовать от иностранного предпринимателя соответствующих социальных обязательств, когда отечественные придают ему второстепенную роль. Хотя, как показывает международный опыт, в первую очередь, именно национальный капитал должен формировать социальные стандарты, ниже которых работать не престижно (а проще говоря, просто аморально), ни для кого, в том числе и иностранного менеджера. Во многих странах мира законодательно установлены социальные обязательства для иностранного инвестора, которые являются более высокими, чем для отечественного. Это, как правило, развивающиеся страны Африки, Азии, Латинской Америки.

Данная позиция указанных стран понятна. Имея огромные трудности с проведением взвешенной социальной политики на фоне большого числа бедных слоев населения многие развивающиеся страны используют ТНК как двигатель своего экономического развития и решения социальных вопросов. Но, не смотря на это, мир продолжает непрерывно раскалываться на богатый Север и бедный Юг. Да, и сами развивающиеся страны, избравшие политику "открытых дверей" имеют двойственную, а то и тройственную степень внутринационального экономического развития. Так, Китайская Народная Республика за двадцать с лишним лет рыночных реформ имеет относительно благополучные прибрежные районы (в основном, свободные экономические зоны), наводненные крупнейшими ТНК мира и очень бедные центральные и просто нищие западные регионы. Уже сейчас разница в оплате труда, уровне жизни и социальных благах между первыми и остальными регионами страны достигает десятки раз и продолжает неуклонно расти. И это еще, пример страны, в которой достаточно благополучно проводятся экономические реформы. 

На наш взгляд, Республике Беларусь необходимо идти по пути некоторых центральноевропейских стран (Чехия, Словакия, Словения) формирующих свою экономическую политику на основе всемерного развития предпринимательства с учетом социального согласия в обществе.

В этих странах, ни в коем случае, не ставятся под сомнение возможности собственного бизнеса, в том числе, и в вопросах проведения социальной политики. В то же время, ТНК пришедшие на местный рынок готовы добровольно принимать на себя повышенные обязательства в сфере производства и менеджмента по сравнению с развивающимися странами Юга. Это, во многом, благодаря тому, что общество хочет принимать иностранного инвестора только в таком качестве и чувствует себя способным отстаивать свои интересы, а также, оно уже ощущает себя частичкой цивилизованного мира, со всеми вытекающими отсюда правами и обязанностями. 

Обучение новому у окружающего нас мира является процессом с двусторонним движением, мы учимся тому, что у других лучше, одновременно формируя у них свой собственный образ. А каким будет этот образ в глазах транснациональных компаний, полностью зависит от нас самих.             

 

 

ЛИТЕРАТУРА:

 

1.Шпотов Б. Социально-экономические эксперименты Генри Форда. Проблемы теории и практики управления, № 6, 2002.

2.Мовсесян А.Г. Транснационализация в мировой экономике: Учебное пособие, М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2001.

3.Морита А. Сделано в Японии. История фирмы «Сони». Пер. с англ., М.: Прогресс, 1993.

4.Шугаев А.А. Социальные программы на предприятиях Германии. Кадры предприятия, № 1, 2002.

 

Алексей Бабина

 

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь