по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Структурированное интервью

Постепенно уходит в прошлое практика приема на работу сотрудников по принципу наличия диплома, по рекомендации знакомых или просто на основе интуиции и опыта начальника отдела кадров. Сегодня уже ни одно предприятие не может позволить себе нанимать случайных людей, если оно задумывается о будущем. Умение найти нужных, ориентированных на успех людей, сформировать команду единомышленников зачастую имеет чрезвычайно важное значение для принимающих решение руководителей, т.к. самый действенный фактор, повышающий конкурентоспособность предприятия и гарантирующий его выживание в трудных условиях, – человеческие ресурсы, персонал. Непросто найти людей, обладающих большим потенциалом к развитию, способных занять со временем ключевые позиции, профессионалов в своем деле. Заметить их среди общей массы – трудная задача, которая усложняется еще и тем, что такие люди, как правило, «не сидят без дела» и не обращаются в кадровые агентства, т.е. фактически не присутствуют на рынке труда.

Консультанты по персоналу, кадровые агентства ведут целенаправленный поиск таких специалистов и владеют методиками и приемами отбора наиболее подходящих для определенных вакансий кандидатов.

Однако как обращение к услугам консультантов по персоналу, так и неверно принятое решение означает затраты, иногда немалые. И чем больше ошибок Вы совершите, принимая решение, чем больше времени затратите на его поиски, тем дороже Вам обойдется тот настоящий, действительно подходящий Вам человек, который займет вакантное место.

Как избежать лишних затрат, которые уже несет Ваше предприятие, пока идут поиски и вакантное место пустует? Выход, конечно, есть. Но первое и самое простое, что Вы можете сделать собственными силами, не прибегая к помощи внешних консультантов, – это усовершенствовать стратегию и тактику проведения собеседования с потенциальными кандидатами, структурировать сам процесс интервью, чтобы, задавая правильные, логически обоснованные вопросы,  получить от претендентов* как можно больше информации (в том числе и тщательно скрываемой) за максимально короткий промежуток времени.

Сегодня собеседование с потенциальным кандидатом – это не приятная беседа двух или более человек без какой-либо определенной цели. Цель любого собеседования – получить достаточно полную информацию, чтобы  принять правильное решение о приеме на работу, сделать первоначальные выводы о том, как кандидат будет справляться с возложенными на него задачами, освоится ли в коллективе, в команде с другими сотрудниками.

Психологи считают, что, анализируя поведение человека в конкретных ситуациях в прошлом и то, как он справляется с производственными и личными проблемами, можно получить правильные и близкие к действительности выводы, предсказать поведение человека в будущем. Это утверждение является основой метода проведения собеседования по принципу поведенческой компетенции. Суть его заключается в обнаружении и анализе навыков и умений, профессионального опыта, особенностей поведения, предрасположенности к тем или иным поступкам и способностям кандидата. Это оказывает непосредственное влияние на успешное выполнение поставленных задач и завоевание авторитета.

Но здесь начинаются настоящие трудности. Иногда во время собеседования очень сложно сделать однозначный вывод о наличии тех или иных навыков, ведь иногда один и тот же факт может свидетельствовать о различных, порой даже противоречивых качествах.

Самый лучший способ избежать неоднозначных толкований – заранее спланировать и  построить собеседование так, чтобы поставить Вашего собеседника в условия, когда он сам подробно расскажет о своих достоинствах и промахах, приведет конкретные примеры. Сделать это можно только на основании правильно сформулированных вопросов, опирающихся на факты.

Практика показывает, что невозможно выдумать или скрыть многое, т.к. зачастую элементы одной ситуации тесно переплетаются с поведением в другой ситуации, и достаточно легко заметить несоответствия или противоречия в ответах, при условии, что Вы внимательно следите за ним и делаете записи. Сомнения можно разрешить  с помощью дополнительных вопросов, которые, по сути, являются перефразированными предыдущими вопросами. Такие вопросы помогут Вам получить наиболее полное описание ситуаций, прояснить все детали и устранить неоднозначность, получить дополнительное подтверждение или доказательства обратного и опровержение того, как это хотел бы представить кандидат. Фиксируя ответы кандидата, не торопитесь делать выводы о наличии того или иного навыка, подождите повторного подтверждения этого, еще одного веского доказательства на основе другого примера из практического опыта собеседника.

Иными словами, не только кандидат на ту или иную вакансию, но и каждый менеджер по персоналу, руководитель предприятия, ответственный за принятие решения по вопросам персонала должен самым тщательным образом готовиться к собеседованию, планировать его, предусматривать «подводные камни и течения».

Перед проведением собеседования составьте список функциональных основных обязанностей и профессиональных, интеллектуальных, межличностных и мотивационных факторов, которые являются ключевыми для данной должности.

К интеллектуальным компетенциям относят способность быстро воспринимать большие объемы информации, быстро анализировать ситуацию, организованность, обучаемость и т.д. К межличностным факторам – способность адаптироваться к меняющейся ситуации, способность работать в команде, проявление такта и дипломатичности в трудных ситуациях и т.д. К факторам мотивации – настойчивость и последовательность в преодолении трудностей, готовность взять на себя дополнительную ответственность, понимание профессиональных задач и заинтересованность в выполнении обязанностей и т.д.

Все вместе составит профиль вакансии, в который непременно следует включить краткое представление Вашей компании/предприятия (Ваши преимущества перед конкурентами, общая картина клиентов и поставщиков, перспективы развития Вашего предприятия и перспективы данного конкретного сотрудника, отдела, особая роль данной вакансии в общей структуре организации и пр.). Профиль вакансии является отражением корпоративной культуры предприятия, корпоративных ценностей, общей атмосферы и отношения к работе. Предварительная подготовка такого документа тем более важна, если Вы будете заинтересованы в каком-либо кандидате настолько, что захотите сделать ему предложение прямо во время собеседования.

Следующим этапом Вашей подготовки станет составление списка вопросов, с помощью которых Вы хотите получить подтверждение того, что данный кандидат действительно обладает (или не обладает) необходимыми навыками, умениями, способностями и знаниями. Помните, что Ваши целенаправленные вопросы призваны выявить поведенческие компетенции кандидата, они  предполагают описание и воспроизведение конкретных ситуаций или событий, когда кандидат продемонстрировал (или не смог) навык, совершенно необходимый для успешного выполнения задач в должности, на которую он претендует.

Вы ждете, что Вам сообщат:

• о деталях конкретной ситуации или события;
• о действиях и поведении кандидата;
• о результате.

Вы не ожидаете узнать:

интерпретации самого кандидата;

как он поступил бы;

насколько успешно, по мнению кандидата, он справился с задачей;

как сам кандидат оценивает собственные сильные и слабые стороны.

Чтобы получить наиболее полную картину того, что имело место на самом деле и какой реальный опыт нашел отражение в каждой конкретной ситуации, ответы, которые Вы стремитесь получить от кандидата, должны соответствовать трем критериям:

Каков Действительный Опыт? Это ситуация, событие или проект, который описывает кандидат при ответе на Ваш вопрос. При описании он должен рассказать Вам:

- что имело место;

- как это происходило;

- что привело к этому (почему возникла необходимость).

Например, кандидат может рассказывать Вам о том, что он составил график работы группы по выполнению проекта. Это может выглядеть на первый взгляд так, что он взял на себя инициативу и разработал график по собственному желанию. Но не спешите делать вывод. Спросите его о том, что навело его на мысль о составлении графика. Вы вполне можете услышать ответ, что это поручил ему сделать руководитель.

Каковы были Конкретные Действия? Что на самом деле делал кандидат, как он решал задачу. При ответе он должен рассказать Вам:

- что лично делал он (подробно, в деталях) и за что отвечал;

- какие действия он предпринимал при изменении ситуации;

- как он добился успеха (если нет, то почему).

Убедитесь в том, что кандидат рассказывает Вам о своем конкретном участии. Иными словами, в качестве ключевого Вы должны слышать «я». Многие испытывают неловкость при необходимости говорить о себе и часто говорят «мы», не проводя разграничений между тем, что делал лично кандидат, а что делали другие участвующие. Оценка доли участия в проекте представляет трудность для многих.

Например, кандидат может рассказывать о том, с каким удовольствием он работал над одним проектом. «Я работал  в составе группы, которая должна была составить план стратегического развития отдела. Это было очень интересно. Мы смогли составить его за один день и т.д.» Из такого описания нельзя сделать вывод о том, вел ли кандидат записи, подавал кофе или играл ключевую роль в разработке плана. Вы можете многое выяснить с помощью уточняющих вопросов, чтобы установить личное участие, роль кандидата и то, как это повлияло на общий результат. Уместно будет попросить кандидата уточнить: «Расскажите, что именно Вы делали?».

Каких Результатов добились? Это прямые результаты или следствия предпринятых шагов. При ответе он должен рассказать Вам:

- что произошло;

- результаты личного вклада;

- как повлияло участие кандидата на отношения с другими участниками (эти сведения особенно важны, если кандидат приводит пример конфликтной ситуации).

Многие часто описывают свой опыт и действия после небольших подсказок. Однако часто очень важен результат непосредственного участия и действий кандидата, поэтому необходимо добиться последовательного рассказа вплоть до логического завершения. Убедитесь в том, что речь идет о результатах непосредственного участия данного кандидата.

Допустим, кандидат рассказывает Вам о работе над проектом в школьные годы. Рассказ весьма убедительно свидетельствует о его лидерских и организаторских способностях. Очевидно, в нескольких случаях кандидат оказывал несомненное влияние на других, брал на себя инициативу при формулировании целей и задач. Вы можете сделать вывод о том, что он обладает навыками руководства. Но Вы не знаете, что проект был представлен на конкурс среди других и получил самую низкую категорию. Таким образом, вы можете взять на работу человека, который может влиять на других, но часто неверно оценивает ситуацию и принимает ошибочные решения. Подобное сочетание характеристик, несомненно, опасно.

В другой ситуации, кандидат может рассказать о студенческой организации, президентом которой он являлся. При составлении плана работы у двух членов правления возникли противоположные мнения. Рассказ кандидата свидетельствует о том, что он помог конфликтующим сторонам придти к консенсусу. Вы можете сделать вывод о том, что кандидат обладает лидерскими способностями и умением разрешать конфликты. Однако если неизвестно, что один из членов правления вышел из его состава сразу же после «разрешения» конфликта, то вы можете взять на работу человека, который способен навязать свое мнение другим и ставит свои личные амбиции выше общих интересов.

Поскольку подобного рода вопросы несколько отличаются от традиционных вопросов о сильных и слабых сторонах кандидатов, об их планах на среднесрочную и длительную перспективу и пр., важно поставить кандидата в известность о том, с чем ему придется столкнуться, объяснить смысл предстоящей процедуры и необходимость ведения записей в специальных формулярах или опросных листах во время беседы. Не забывайте сами делать соответствующие записи во время беседы, предварительно систематизируя их и оценивая ответы кандидата. Заранее предусмотренные опросные листы с соответствующими разделами для оценки или рейтинга в значительной степени облегчат Вашу задачу (см. Приложение).

С особым вниманием отнеситесь к вопросам, которые задает сам кандидат. Очень часто приходится слышать отзывы тех, кто прошел процедуру собеседования, что само интервью напоминало экзамен, на котором выслушивали только одну сторону. Стремясь создать атмосферу открытого диалога, превратить официальную процедуру в разговор равных собеседников, Вы в значительно большей мере вызовете своего собеседника на откровенность и получите наиболее полную информацию.

Часто в первые же минуты  собеседования на тех, кто их проводит, большое впечатление может произвести манера поведения кандидата, его уверенные ответы на первые вопросы. Первое впечатление очень важно, но проводящий собеседование должен относиться к нему осторожно, внимательно собирать информацию на протяжении всего собеседования. Последовательность сбора информации в значительной степени влияет на последующую оценку кандидата. Эмпирические исследования показали, что существует тенденция придавать большее значение тем фактам, которые собраны во время первой фазы интервью. Это значит, что в случае, если в начале беседы выяснились факты, которые свидетельствуют о слабых сторонах кандидата, этому, скорее всего, будет придаваться гораздо большее значение, чем всякой другой последующей информации, насколько положительной она ни была бы. В таком случае на кандидата «навешивается» отрицательный ярлык до того, как составляется полная картина.

Откладывание решения до того момента, когда собрана максимально полная информация, способствует принятию наиболее взвешенного решения. Тем, кто проводит собеседования, следует помнить об этом обстоятельстве и не поддаваться искушению принять немедленное решение.

Сопоставление формуляров и опросников, которые заполнялись во время собеседования, с ранее составленным профилем вакансии позволяет Вам сделать выводы и значительно облегчит принятие взвешенного решения. Помните, что ни один человек в природе не может похвастаться тем, что у него нет недостатков и слабостей. Ваша задача заключается не в том, чтобы найти кандидата без недостатков и только с сильными сторонами (это просто невозможно), а определить его сильные и слабые стороны, наличие  искомых навыков и умений, соответствие его квалификации тем требованиям, которые предъявляет вакантная должность. Ваша задача будет заключаться и в том, чтобы решить, являются ли недостатки критичными для претендента, существует ли вероятность компромисса или устранения недостатков. Понимание этого и знание этих обстоятельств заранее важно и для того, чтобы, принимая положительное решение о найме нового сотрудника, руководитель смог заранее обдумать и определить, как наиболее полно использовать все достоинства данного сотрудника для достижения максимальных производственных результатов.

Схематически весь описанный процесс можно представить с помощью модели, приведенной ниже.

 

Модель интервью

 

Приложение                                                                                                                                                                                                                    

 

Оценочный формуляр ассистента/заместителя руководителя