по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

 

Технология обеспечения инновационного климата в коллективе

 

В условиях конкурентной экономики персонал выступает основным фактором производства товаров и услуг. Остальные факторы являются, в основном, заемными, размеры и эффективность использования которых регулируются эффективностью использования труда. Именно человеческий фактор обеспечивает выполнение принятых управленческих решений.

На сегодняшний день в Республике Беларусь почти не проводилось исследований по проблеме управления персоналом банка в условиях трансформационной экономики с целью формирования инновационно-ориентированной организации.

Проведенные автором исследования позволили разработать методику организации инновационного менеджмента персонала. Данная методика прошла практическую апробацию в банковской системе Республики Беларусь. Данная методика внедряется с тем, чтобы создать позитивные условия в организации для проведения инновационных преобразований с целью повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Работа по проведению инновационных преобразований основывается на реализации двух принципов:

1. Адекватное воздействие на персонал. Проявляется через:

Формирование инновационноориентированной организационной культуры

Создание системы мотивации инновационного поведения сотрудников

Формирование инновационного стратегического лидерства

2. Минимизация воздействия демотивирующих факторов инновационного поведения.

Реализация названных принципов состоит из следующих этапов:

1. Определение категорий сотрудников (целевой аудитории), по которым будет проводиться исследование.

2. Определение ответственных за проведение исследований. Включает подготовку и составление плана проведения исследования, обучение и разъяснение задач и целей исследования, особенностей заполнения анкет и отбора факторов (качеств) лицам, реализующим исследования.

3.  Разъяснение целевой аудитории необходимости проведения исследования, ознакомление с его целями и задачами. Разъяснение порядка и принципов заполнения анкет.

4. Проведение социологического исследования на предмет определения:

а) факторов организационной культуры, которые могут оказывать  негативное воздействие на креативное поведение сотрудников предприятия;

б) факторов, которые могут оказывать мотивационное воздействие на инновационное поведение сотрудников предприятия;

в) качеств руководителей, по которым происходит оценка последних сотрудниками;

г) факторов, обуславливающих социальное сопротивление инновациям и выявления степени влияния каждого фактора (качества).

Для проведения исследований используются открытые анкеты: сотрудники организации дополняют анкеты факторами (качествами), которые являются, на их взгляд, значимыми. При проведении исследования сотрудники организации указывают уровень значимости каждого фактора (качества), основываясь на собственном мнении1.

При заполнении анкет используется десятибалльная система, где:

10 баллов – фактор (качество) проявляется постоянно;

9 баллов – фактор (качество) проявляется почти всегда;

8 баллов – фактор (качество) проявляется очень часто;

7 баллов – фактор (качество) проявляется часто;

6 баллов – фактор (качество) чаще проявляется, чем не проявляется;

5 баллов – количество проявлений и непроявлений фактора (качества) примерно одинаково;

4 балла – фактор (качество) чаще не проявляется, чем проявляется;

3 балла – фактор (качество) проявляется намного реже, чем не проявляется;

2 балла – фактор (качество) проявляется очень редко;

1 балл – фактор (качество) проявляется крайне редко;

0 баллов – фактор (качество) не проявляется совсем.

Открытые анкеты могут содержать перечень значимых для исследователей факторов (качеств). Это будет способствовать более эффективному проведению исследования за счет вовлечения тех, кто не желает принимать в нем участие и стремится формально ответить на вопросы. Пример открытой анкеты по выявлению необходимых руководителю качеств приведен в приложении 1.

5. Построение сводных моделей на основе определения среднеарифметического значения по каждому фактору (качеству) всех моделей по отдельным категориям опрашиваемых.

Для расчета среднеарифметического значения фактора (качества) используется следующий алгоритм:

 

 

 

где Fiср – среднеарифметическое значение i-го фактора (качества);

F1+F2+…..+Fn-1+Fn – оценки i-го фактора (качества), данные опрашиваемыми;

n – объем целевой аудитории (количество человек, принявших участие в анкетировании).

6. Отбор наиболее значимых факторов (качеств) с последующим построением на их основе окончательных моделей  по каждой из категорий опрашиваемых2.

7. Разработка комплекса мероприятий по реализации инновационных преобразований:

а) разработка организационных мероприятий по снижению влияния факторов организационной культуры, блокирующих креативное поведение сотрудников предприятия;

б) определение основных компонентов системы мотивации инновационного поведения;

в) выявление несоответствия между уровнем качеств реального и идеального руководителя и определение основных направлений развития качеств менеджеров организации. Построение модели требований к претендентам на занятие руководящих должностей;

г) разработка комплекса мероприятий по снижению социального сопротивления инновационным преобразованиям на основе снижения влияния демотивирующих факторов инновационного поведения.

Разработанная методика позволяет создать инновационный климат в организации, который способствует креативному поведению сотрудников. Внедрение ее является существенным условием успешной реализации инновационного менеджмента персонала, поскольку способствует максимально эффективному использованию инновационного кадрового потенциала предприятия.

Данная методика прошла практическую апробацию и доказала свою жизнеспособность в банковском секторе экономики страны. Одним из результатов применения данной методики явилась возможность оценить банковский менеджмент через анализ качеств руководителей структурных подразделений (приложение 2).

Стоит отметить, что рядовые сотрудники оценили качества сегодняшнего менеджера в целом выше, чем сами руководители, по 22 качествам из 30, по трем параметрам мнения совпали и по 5 качествам руководители дали себе более высокую оценку по сравнению с рядовыми банковскими служащими.

Из характеристики качеств менеджера следует, что в оценке руководителями и сотрудниками его качеств наибольшее несоответствие наблюдается в оценивании знания науки управления (разница в оценках составила 1,6)3. Необходимо отметить, что руководители поставили данному качеству самую низкую оценку по сравнению с другими качествами (2,9). Данный фактор вошел в пятерку слабейших и по мнению рядовых сотрудников. Следовательно, мы можем говорить о том, что сегодняшние руководители банковских структурных подразделений не имеют теоретической подготовки в области управления. Таким образом, в банках Республики Беларусь необходимо повышать квалификацию руководителей всех уровней.

Далее с разницей в 1,4 идет оценка таких качеств менеджера, как аналитические способности, общая эрудиция, коммуникабельность, способность к риску. Здесь сотрудники также дали более высокую оценку руководителям по сравнению с их самооценкой.

Мнения сотрудников и руководителей совпали при оценке таких качеств, как способность хранить коммерческую тайну, информационная открытость, обладание харизмой. В то же время руководители дали себе более высокую оценку по таким качествам, как уровень мотивированности на работу (разница 0,5), организованность (разница 0,2), ответственность (разница 1,1), стрессоустойчивость (разница 0,6), знание иностранных языков (разница 0,2). Как видно, значительное отклонение мнений руководителей от мнений рядовых сотрудников по вышеназванным качествам наблюдается только при оценке уровня ответственности.

Различается также видение руководителями и рядовыми сотрудниками уровня качеств идеального менеджера банковской организации Республики Беларусь.

Согласно мнению рядовых сотрудников, основным качеством, которым должен обладать идеальный менеджер, является комплексность мышления (значение качества 9,4 (6,1 + 3,3)). В то же время руководители оценили данное качество на уровне 7,6

(5,1 + 2,5), что соответствует 9–14 месту при ранжировании качеств по значению.

В свою очередь руководители на первое место ставят следующие три качества: высокий уровень мотивированности на работу, умение мотивировать и убеждать и способность к обучению (значения качеств 8,0). Сотрудники оценили значение данных качеств на уровне соответственно 8,1 (ранг качества 20–21), 8,5 (ранг качества 10–11) и 8,6 (ранг качества 7–9). Высокий уровень оценки вышеназванных качеств банковскими руководителями можно объяснить спецификой их работы. Высокий уровень напряженности труда и значительные объемы работы наряду с ее высокой сложностью и повышенными требованиями к профессиональному уровню требуют наличия высокого уровня мотивированности на работу, поскольку в противном случае руководитель может, не выдержав нагрузки, либо сменить место работы, либо значительно ухудшить качество труда. В то же время руководитель должен уметь мотивировать и убеждать своих подчиненных, используя все приемы управленческого воздействия на обеспечение достаточно высокого качества работы сотрудников и своевременности выполнения заданий. Развитие банковского дела, динамичное банковское и гражданское законодательство, постоянный поиск новых путей решения поставленных задач обеспечивают необходимость наличия у менеджера высокой способности к обучению.

Обе категории опрашиваемых высоко оценили такой фактор, как профессионализм (сотрудники – 9,3, руководители – 7,9), при этом недостаток качества составил по мнению руководителей – 2,8, по мнению сотрудников – 3,5.

По мнению руководителей, на уровне вышеназванного фактора для менеджера необходимо наличие таких качеств, как ответственность и стрессоустойчивость. Таким образом, данные три фактора делят 4, 5 и 6 места в рейтинге качеств.

В то же время сотрудники оценили важность стрессоустойчивости на уровне 7,7, что отнесло его на 25–26 место в рейтинге, ответственности – на уровне 8,4 (соответственно 12–13 место в рейтинге).

По мнению сотрудников, менеджер должен обладать высокими аналитическими и творческими способностями, высоким творческим  потенциалом (значение данных качеств должно быть на уровне 8,8). В то же время руководители, практически реализующие управленческие функции, оценили необходимость данных качеств на уровне 7,4 и 7,0 соответственно.

Банковские менеджеры считают, что руководитель должен иметь высокий уровень стремления к саморазвитию и высокий уровень способности хранить коммерческую тайну (необходимый уровень значения обоих качеств 7,7). В то же время рядовые сотрудники оценивают их на уровне 8,2 и 8,5 соответственно, предпочитая им умение излагать свои мысли и умение вести переговоры (значение качеств 8,7).

Необходимо отметить, что обе категории опрашиваемых на последнее место поставили необходимость наличия харизмы. Так, руководители оценили необходимость наличия данного качества на уровне 5,7, сотрудники – на уровне 5,6. Следовательно, мы можем утверждать, что сегодня работники банковской системы предпочитают рациональный стиль управления, основанный на неэмоциональных аспектах воздействия.

Из анализа анкет следует, что рядовые сотрудники предъявляют более высокие требования к идеальному руководителю, чем сами руководители структурных подразделений. Следовательно, менеджерам необходимо реально оценить свое место в коллективе и реализовать свой потенциал с целью занять лидерскую позицию в группе, основываясь на тех требованиях, которые предъявляют к ним рядовые сотрудники, а не они сами.

 

Приложение 1

Анкета оценки качеств руководителей

 

Модель банковского менеджера

по мнению __________________

(категория опрашиваемых)