по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

 

Удовольствие предложения

 

Представьте себе двух животных – лису и ежа. Древние греки считали, что лиса знает много, но ничего существенного, а еж знает всего одну вещь, но зато самую важную. Оказывается, что все самые­самые лидеры  – «ежи». Они могут представить огромный и сложный мир в виде простого механизма, вывести основной принцип, лежащий в основе всех процессов. Это не значит, что «ежи» мыслят примитивно. Выдающиеся мыслители упрощают сложное в том смысле, что проникают в самую суть явлений (вспомните А. Смита и «невидимую руку рынка» и теорию эволюции Ч. Дарвина). Подобно им, выдающие лидеры разрабатывают свою «ежовую» концепцию, которая, в принципе, элементарна, но в то же время говорит о способности видеть проблему изнутри.

Дж. Коллинз. Маленькие шаги к большому успеху

 

Работая с организациями, мы слышим от руководителей: «Надо сделать что­то для наших сотрудников» или «Организации необходимы изменения». Они серьезно озабочены проблемами мотивации и эффективности труда сотрудников, повышения качества производимых продуктов и услуг. И действительно, в этой области необходима постоянная работа. Однако не менее, а подчас и более  интересным для нас как для консультантов является то, как сам руководитель чувствует себя в созданной им организации.

Позволим себе обобщить  наблюдения, полученные в процессе взаимодействия с руководителями организаций­клиентов.

В начале создания собственного бизнеса концепция достаточно проста: «Надо предложить потребителям такой продукт или услугу, которая будет ими востребована. Потребители получат то, что хотят, а мы заработаем денег. Надо работать, а что дальше – разберемся!». Маленькая команда единомышленников работает, не жалея сил, забыв про выходные, семью. Азарт, риск, энтузиазм, сплоченность, готовность работать круглые сутки, радость от каждого, даже самого маленького, достижения, от работы  вместе. Все очень хотят получить результат, и он обязательно появляется. Заниматься вопросами управления некогда да и, в общем, незачем – все прекрасно понимают друг друга и разделяют общие цели. Постановка задачи в это время выглядит как спонтанные взаимные поручения. Никакого делегирования полномочий, ответственность возникает сама собой, уровень внутренней мотивации очень высок. Фраза «Ты помнишь, как все начиналось» окружена ностальгией, с тем периодом связаны теплые чувства.

Затем приходит понимание, что ресурсов маленькой команды  совершенно не хватает – необходимы новые люди: «Нужно расти». Появляется новый просторный офис, мебель, техника, новые люди… они – другие. С ними надо строить отношения, объяснять им цели организации, ее способы взаимодействия с внешней средой. Необходима четкость, формализация задач, ясная организационная структура.  Все это съедает и так не безграничные силы. Функциональные обязанности не отражают реальных потребностей организации, люди не понимают, что, как и для чего необходимо делать, результаты вызывают разочарование качеством и сроками выполнения.  Усложнение структуры организации, отношений внутри нее, плюс нехватка времени – все это порождает внутреннюю неудовлетворенность. Вот о чем может быть внутренний диалог руководителя на этом этапе: «Да, я многого добился. Моя организация развивается, мы известны клиентам, нас уважают поставщики. Все хотят иметь с нами дело.  Люди стремятся прийти к нам… Да, но что же делать с «новенькими»? С ними трудно. Я перестаю быть в курсе дел всех своих сотрудников.  Вроде что­то знаю, но кто чем дышит, к чему стремится, как сделать так, чтобы всем было хорошо?  Мне становится тяжело и… скучно в моей организации. А что же тогда происходит с людьми? Нет, надо что­то менять!» Общее чувство: «Мне не нравится, как это продолжается».

Многие руководители стараются найти ту самую «ежовую» концепцию, которая позволит им вновь получать удоволь­ствие от работы. Как правило, именно на этом этапе и приглашаются консультанты.

Интересная вещь. Все люди для решения своих проблем жаждут  чудодейственного «рецепта», а когда слышат что­то простое, но эффективное – разочаровываются: «Мы это слышали 100 раз, знаем, но это не то… ».

Изменения не происходят сразу и глобально. Мы занимаемся  поиском той точки приложения общих усилий, которая будет простым, маленьким, но качественным и эффективным действием, дающим результаты и поэтому приносящим удовлетворение. Для многих руководителей таким действием становится постановка задачи. «Ну вот, это старо как мир», – скажете вы. И будете правы. Руководители всех уровней управления ставят задачи. Кажется, что это не заслуживающая внимания рутина, где нет ничего интересного. Не согласны!  Диктуем «рецепт».

1.Качественная постанов­ка задачи.

2.Грамотное осуществление коммуникации в процессе постановки задачи подчиненному сотруднику.

3.Инициативное и тщательное ведение процесса получения обратной связи по поставленной задаче.

Снова скучно и просто? Если говорить серьезно,  при кажущейся локальности постановки задачи это – результирующая всех функций управления, реализуемых руководителем. В сознании подчиненных сотрудников есть стереотип: «Руководитель – это тот, кто сидит в своем кабинете. Он по­настоящему не знает всех проблем, с которыми сталкиваемся мы. Это человек, который требует результатов, проверяет, карает, иногда хвалит, но редко. Пару раз в месяц дает нам компенсацию за ежедневное проживание восьми часов на работе».  Не так уж приятно, когда у ваших сотрудников формируется аналогичный стереотип относительно вас. Отношение к любому человеку складывается на основе оценки его действий. Соответственно, управленца оценивают по управленческим действиям. Постановка задачи как наиболее заметное подчиненным действие и формирует их отношение к руководителю. Количество и качество поставленных задач характеризует уровень управленческой компетентности,  формирует образ энергичного, целеустремленного, доступного и открытого руководителя, который вызывает желание работать вместе с ним, и работать хорошо, с полной отдачей.

Чтобы продолжение жизни вашей фирмы вызывало удовольствие, возьмите с собой действие, его энергию, веру, суть, но измените его качество. Пусть ваше действие станет задачей, и тогда будет результат и удовлетворение. Вы  сохраните ощущение действия, его энергетику, но прилагаться она будет к управленческому труду.

Задача – удовольствие продолжения. У руководителя всегда есть шанс получить радость и удовольствие от бизнеса. Этот шанс – в управленческом действии, и в самом ярком из них – постановке задачи. 

 

Ирина Чиркова,

Наталья Емельянова,

Наталья Романова,

Консалтинговый центр «Развитие»

 

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь