по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

 

Управление процессом адаптации новых сотрудников

 

Процесс рекрутинга завершен. В назначенный день новый сотрудник должен выйти на работу. От того, как пройдет этот день,  зависит будущее человека в организации.

Первые месяцы работы – сложный период адаптации человека к новой фирме, к новым людям, к новому окружению.  От того, насколько позитивной окажется среда, в которую человек попал, нередко зависит не только его судьба, но и судьба фирмы. Очевидно, что только в случае должной опеки и поддержки новый сотрудник сможет быстро освоиться и начать работу с максимально возможной эффективностью. А ведь именно это и является одной из основных целей руководителя – способствовать повышению эффективности и производительности труда подчиненных. Таким образом, перед менеджерами компании стоит задача оптимизации срока адаптации новых сотрудников с целью увеличения эффективности бизнеса. Как ее можно решить?

Человеческий фактор плюс процесс

Современные концепции управления предприятием основаны на одном из наиболее продуктивных подходов к организации производства – процессном подходе. От традиционного, так называемого функционального, процессный подход отличается прежде всего тем, что объектом анализа и оптимизации является бизнес-процесс.

Однако вернемся к вопросу адаптации. Можно выделить два основных направления внедрения человека в систему предприятия:

·Адаптация к системе человеческих взаимоотношений в новом коллективе.

·Адаптация к системе функционально-процессных взаимодействий.

Проще говоря, новичку предстоит окунуться в новый коллектив с устоявшимися традициями, предпочтениями, правилами поведения, системами ценностей, интересами и т.д. В то же время новый сотрудник должен в максимально короткий срок разобраться с установленной системой функциональных взаимодействий и бизнес-процессов предприятия.

 

Адаптация к системе человеческих взаимоотношений в новом коллективе

Большинство людей чувствуют себя неловко в новом коллективе. Очевидно, что период адаптации у каждого свой. Также очевидно, что им можно управлять. Рассмотрим пример из практики.

 

В фирме из отдела маркетинга уволился сотрудник. Причем произошло это в самое «жаркое» время. Нового маркетолога необходимо было найти в считанные дни.

В фирме не было отдела «Персонал». Поиском работников обычно занимался заместитель директора, однако на тот момент он был в командировке. Найти сотрудника поручили Елене – секретарю. Она разместила объявления в газетах, принимала резюме от кандидатов и проводила предварительные собеседования. Выбор Елены пал на Андрея. Директор, доверив практически весь процесс подбора кандидата секретарю, присутствовал только на окончательном собеседовании, да и то был вынужден отвлекаться на звонки. Елене понравились личные качества Андрея: напористость, уверенность в себе, и она убедила директора остановить выбор именно на нем.

Первый рабочий день Андрея начался с того, что ему пришлось столкнуться с полной неинформированностью сотрудников фирмы о приеме на работу нового маркетолога. У главного бухгалтера были свои виды на эту позицию: она планировала предложить на эту вакансию свою знакомую. Естественно, при первой встрече с парнем она не упустила возможности его уколоть, узнав, что до этого он работал на государственном предприятии. Однако это оказалось мелочью по сравнению с тем, что произошло по возвращении заместителя директора из командировки. Он был крайне удивлен, что решение о новом маркетологе было принято без него, тем более что он отвечал за стратегию развития предприятия. Кроме того, как человек амбициозный и с несколько заниженной самооценкой, он решил всем показать «кто в доме хозяин» и в присутствии нескольких сотрудников начал «тестировать» нового маркетолога. Можно себе представить, каковы были результаты такого тестирования и вердикт заместителя директора… Буквально в считанные дни Андрей оказался в немилости у двух ключевых сотрудников фирмы. Ситуацию можно было изменить, если бы в компании оказался сотрудник, который захотел бы (и имел на то права) повлиять на процесс внедрения нового члена коллектива. Но директору было некогда, а секретарь не обладала соответствующими полномочиями. И как бы ей ни было жаль новичка, она могла только сочувствующе опускать глаза. Не нужно быть ясновидящим, чтобы предсказать результат: Андрей не выдержал прессинга и уволился.

Посчитаем убытки. На объявления в газетах фирма потратила более 150 у.е. В течение нескольких рабочих дней секретарь была полностью занята только подбором персонала. Стоимость ее рабочего времени тоже достаточно просто оценить. Также можно подсчитать, сколько компания  потеряла из-за того, что на протяжении нескольких недель в штате практически не было маркетолога (ибо Андрею приходилось думать не о том, как изучить рынок, а о том, как угодить заму). Сложнее обстоит дело с оценкой убытков, которые понесла компания в результате того, что главный бухгалтер и зам. директора тратили энергию не на развитие компании, а на психическую атаку молодого маркетолога.

Полагаю, вам приходилось сталкиваться с подобными историями. Практика показывает, что руководство редко придает значение таким «мелочам», как увольнение сотрудника: «Ну подумаешь, уволился. Найдем нового». Что интересно, фирмы гораздо более щепетильны и бережливы, когда встает вопрос, к примеру, о покупке бизнес-литературы, оргтехники и т.д. В этих случаях зачастую принято экономить.

Что нужно сделать, чтобы человек чувствовал себя уверенно и спокойно? Нереально предложить единый для всех организаций рецепт. Сложно заставить всех работников относиться к новому сотруднику доброжелательно – люди настороженно принимают новое. Однако есть ряд аспектов, которые руководству предприятия следует учесть:

·Необходимо подготовить рабочее место нового сотрудника, постараться, чтобы ему не пришлось его делить с кем-то давно работающим на предприятии. Это касается не только стола и стула, но и всего, чем работнику придется регулярно пользоваться: компьютер, телефон, справочники, канцтовары и т.д.

·Нередко приходится сталкиваться с ситуациями, когда коллеги, с которыми будет сотрудничать работник, узнают последними о трудоустройстве новичка. Безусловно, такая запоздалая информированность является лишним поводом для возникновения конфликтных ситуаций. Хорошей традицией ряда минских фирм является всеобщее представление нового работника – все сотрудники проинформированы, новичок не чувствует себя брошенным на растерзание в клетку со львами. При этом для достаточно крупных предприятий вовсе не обязательно проводить общее собрание по поводу каждого вновь принятого сотрудника. Можно размещать CV и другую информацию о новичке в локальной компьютерной сети (если таковая есть). А можно воспользоваться самым простым способом – повесить печатное объявление о том, что в фирму принят новый сотрудник.

·Имеет немаловажное значение информирование коллектива о профессиональных качествах нового сотрудника. Если он обладает выдающимися заслугами в профессиональной области, то это исключит (или минимизирует) любые проверки профпригодности со стороны коллег. Если он молодой специалист, то об этом лучше заявить сразу (обязательно найдутся наставники, желающие передать свой опыт), чем повесить на шею новичка груз постоянных упреков: «Он ничего не понимает, его нужно всему учить».

·Есть смысл подготовить для новичка список сотрудников, с которыми он будет взаимодействовать. Ведь не так просто запомнить имена всех, кому тебя представляют в первые дни работы.

·Если на предприятии существуют электронные системы допуска в помещения, пароли на сетевых документах и т.д., необходимо заранее определить, куда и к чему новый сотрудник имеет право допуска (это, как правило, определено в Положении о коммерческой тайне), и в первый же день работы снабдить новичка необходимыми карточками, ключами, паролями.

·Если сотрудник будет непосредственно работать с клиентами, то необходимо позаботиться об изготовлении визитных карточек. В локальных нормативных документах может быть оговорено, что до истечения испытательного срока работнику предоставляются корпоративные (не именные) визитные карточки.

Специалисту кадровой службы следует не только позаботиться о том, чтобы работника представили тем, с кем ему придется проводить минимум 1/3 суток, но и организовать беседы с коллегами и руководством. Несомненно, важное значение имеет встреча с непосредственным руководителем. Желательно организовать ее в первые дни работы новичка, чтобы поставить цели, определить задачи и приоритеты деятельности сотрудника. Итогом должно стать четкое понимание работником того, что, как и за какой период он должен сделать. При этом руководителю следует предоставить сотруднику все необходимые средства для достижения поставленных целей.

 

Адаптация к системе функционально-процессных взаимодействий

Один мой знакомый, работающий на крупном западном заводе, как-то поделился опытом своей адаптации на новом рабочем месте. Основная проблема, с которой ему пришлось столкнуться, – взаимоотношения с сотрудниками. Причем речь шла не о профессиональной стороне взаимоотношений. Как раз с этим не было абсолютно никаких трудностей: каждый шаг был самым скрупулезным образом прописан в невероятном количестве положений и инструкций. О том, как поступать в различных производственных ситуациях, можно было найти ответ в соответствующем документе. По его словам, ознакомление с процессом работы длилось пару дней и заключалось в изучении документов. Как выяснилось, предприятие, на котором работает мой знакомый, несколько лет назад внедрило систему менеджмента качества ISO и в настоящее время совершенствуется в работе таких популярных на Западе концепций, как CRM, TQM, TBM и др.

Увы, в Беларуси существует всего несколько десятков предприятий, которые смогли получить сертификаты ISO. Да и не в сертификатах дело. В нашей стране с трудом можно найти фирму, в которой разработан и грамотно применяется такой очевидный и важный документ, как должностная инструкция. Не без оснований полагаю, что разговор об адаптации сотрудника необходимо начинать с выяснения того, существуют ли на предприятии должностные инструкции. Ведь именно в этих документах в сжатом виде должна быть представлена вся информация по работе в данной должности.

Должностная инструкция должна содержать требования к сотруднику, занимающему определенную должность, описывать круг обязанностей, полномочий и прав, устанавливать ответственность, включать разделы, ограничивающие права сотрудника, представлять его взаимодействия по должности с сотрудниками предприятия и сторонними лицами (госорганами, клиентами, конкурентами и т.д.). При этом хорошо разработанная инструкция не только позволяет сотруднику представить, что он должен делать, но и обеспечивает понимание руководителем того, какую функциональную область должен «перекрыть» своей работой сотрудник. По сути, любую организацию можно представить как систему функций, результатом которых является удовлетворение заинтересованных сторон (статическое представление), или как систему процессов, результатом которых также является удовлетворение заинтересованных сторон (динамическое представление). Современная должностная инструкция может быть разработана на основе функционального и процессного подхода.  Достаточно к классическому варианту инструкции добавить раздел «Взаимодействия по должности» – и перед нами процессная составляющая инструкции.

Итак, по сути, ознакомление нового сотрудника с тем, что ему предстоит делать, должно начинаться с изучения должностной инструкции. В ней он сможет прочесть и о том, с кем он будет сотрудничать (на языке процессного управления: кто будет его внутренним и внешним клиентом и для кого клиентом будет он). С более подробной информацией о взаимодействиях можно ознакомиться в таких документах, как регламенты процессов (или описания процедур), инструкции выполнения работ, положения и т.д.

Приведу пример регламента процесса рекрутинга нового сотрудника, вернее его завершающего этапа – оформления выбранного кандидата на работу.

 

 

Процесс «Поиск, подбор, наем персонала» Процедура №___ «Оформление сотрудника на работу»

1. При положительном решении кандидат пишет заявление о приеме на работу установленного образца (Форма №___) на имя директора компании. 2. Инспектор по кадрам готовит проект приказа и трудового договора о зачислении кандидата в штат компании. В документах отмечается, что кандидат принимается на работу с испытательным сроком от 1 до 3 месяцев в зависимости от должности. 3. Продолжительность испытательного срока определяется руководителем подразделения или руководителем компании. 4. Устройство на работу по совместительству допускается с личного разрешения директора компании. 5. С сотрудниками, принимаемыми на должность, предусматривающую полную материальную ответственность, заключается договор о полной материальной ответственности (Форма № ___). 6. Инспектор по кадрам оформляет договор о полной материальной ответственности, директор компании и новый сотрудник подписывают его. Подписанный договор подшивается в личное дело нового сотрудника. 7. Личное дело сотрудника формируется и хранится согласно установленному порядку (Выход: процедура «Кадровое делопроизводство»). 8. Личное дело сотрудника ведется и хранится в соответствии с требованиями, предъявляемыми к конфиденциальным документам. 9. Инспектор по кадрам знакомит сотрудника с: ·положением об отделе, куда тот направляется, а также соответствующей должностной  ·инструкцией; ·условиями труда, правилами, основными требованиями к работе, режимом труда и отдыха. Инженер по технике безопасности проводит вводный инструктаж, о чем делаются отметки в соответствующем журнале и личном деле сотрудника. 10. При индивидуальном введении в должность на рабочем месте непосредственный руководитель поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (кратко рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, о наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, а также следующие сведения: цели, технологии и особенность работы подразделения. ·внутренние и внешние отношения и связи. ·персональные обязанности и ответственность, предписания, касающиеся выполнения ·работы, ожидаемые результаты, распорядок рабочего времени, организация отдыха, ·перерывов, порядок личных телефонных разговоров. 11.Отдел «Персонал» готовит представление о новом сотруднике для всей компании, которое вывешивается на доске объявлений. 12. Прием сотрудника в порядке перевода из другой организации производится с личного разрешения директора компании. Отдел «Персонал» направляет соответствующее письмо-запрос за подписью директора компании с просьбой уволить сотрудника в порядке перевода. Все остальные процедуры оформления соответствуют настоящему положению. 13. При оформлении на работу кандидат предъявляет следующие документы: ·оригинал паспорта; ·оригинал военного билета; ·трудовая книжка; ·оригиналы дипломов о высшем и среднем специальном образовании; ·оригиналы свидетельства о браке и рождении детей; ·документы, подтверждающие профессиональную квалификацию (сертификаты, лицензии, ·аттестаты и пр.); ·справка о доходах с последнего места работы; ·2 фотографии (желательно 3х4); ·справка о прохождении медкомиссии установленного образца (обязательна для рабочих ·специальностей). 14. Первичное обучение сотрудника осуществляется в соответствии с «Положением об обучении новичка» (Выход).

 

Так может выглядеть регламентация деятельности ответственных лиц (выделены курсивом) при оформлении нового сотрудника. Данная процедура связана с процедурами, обозначенными в тексте как «Выход». Так, процедура, описывающая последовательность действий при оформлении сотрудника, будет связана (иметь выходы) с процедурами обучения новичка, оценки сотрудника на испытательном сроке, оценки удовлетворенности сотрудника работой в компании и др. В качестве входов могут быть процедуры рекрутинга, определения деловой репутации кандидата (безопасности) и др.

Новому работнику необходимо не только четко понять, что и как он должен делать, – он (что крайне важно) должен знать, какого результата от него ждут.

Адаптация сотрудника, как и иные процедуры, может быть описана, т.е. представлена, в виде регламента действий ответственных сотрудников (участников процесса адаптации).  Целью такого описания является снижение возможных ошибок при выполнении работ по внедрению нового сотрудника в системы компании. Участниками процесса адаптации могут быть назначены:

·директор;

·руководители направлений;

·руководители структурных подразделений;

·кураторы (сотрудники компании, назначаемые

·наставниками вновь принятых сотрудников);

·сотрудники отдела персонала.

В описании процедуры для каждого участника процесса необходимо четко разграничить направления деятельности и сферы ответственности. К примеру, для инспектора по кадрам сфера ответственности – грамотное оформление на работу нового сотрудника, для сотрудника сектора «Обучение» отдела «Персонал» – организация первичного обучения новичка.

Следует помнить: если вы хотите составить полезный документ, он должен содержать только конкретные рекомендации или шаги выполнения работы.

К примеру,  в регламенте процедуры может быть установлена последовательность действий сотрудника сектора «Обучение» отдела «Персонал» по организации вводного ориентационного собеседования.

 

Процесс «Адаптация персонала» Процедура №___ «Вводное ориентационное собеседование»

1. Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о компании, оказываемых ею услугах и особенностях трудовых отношений компании и работника. 2. Ориентационное собеседование проводится в первый день работы нового сотрудника. 3. Ответственным за проведение собеседования является сотрудник сектора «Обучение» отдела «Персонал». 4. Длительность ориентационного собеседования – 45–60 минут. 5. Собеседование проводится в клиентской комнате. В качестве наблюдателя или участника собеседования может присутствовать куратор новичка и его непосредственный руководитель. 6. Собеседование проводится по сценарию, представленному в Информаторе №___. 7. Основные вопросы, затрагиваемые на ориентационном собеседовании: ·Основные виды услуг, оказываемые компанией, ситуация на рынке (клиенты, конкуренты, ·партнеры). ·Стратегия развития компании. ·Сильные стороны компании в сравнении с конкурентами, основной круг клиентов. ·Формы и методы работы компании. ·Общая оценка позиции компании на рынке, ближайшие и долгосрочные цели развития. ·История компании. ·Организационная структура компании. ·Карта бизнес-процессов. ·Основные подразделения и содержание их деятельности. 8. По окончании ориентационного собеседования сотруднику выдается копия Информатора №____.

 

Как правило, в крупных западных компаниях существуют специальные программы по различным направлениям обучения новичка. Окончанием программы обучения является тестирование и  оценочное собеседование. Результаты оценочного собеседования могут влиять не только на решение по поводу продления досрочного окончания испытательного периода или увольнения нового сотрудника, но и на размер заработной платы после прохождения испытательного срока (в случае если это оговорено в соответствующих локальных нормативных актах).

Как указывалось выше, нет единого рецепта, как организовать процесс адаптации нового сотрудника. Однако можно утверждать, что самая большая ошибка, которая может быть допущена на этом этапе, – отпустить нового работника в произвольное плавание. На предприятии должно существовать правило закреплять за новым сотрудником куратора, который станет для него наставником, будет оказывать моральную поддержку, давать практические рекомендации, обучать, помогать сойтись с остальными членами коллектива.

Одной из наиболее трудно решаемых проблем внедрения нового сотрудника в рабочий процесс является проблема отсутствия необходимых информационных потоков. К сожалению, в большинстве организаций отсутствует система, позволяющая в любой момент определить, какая информация и где находится, кто ее должен получить в следующий момент времени, что с ней необходимо делать. Такая ситуация является следствием отсутствия четко прописанных регламентов выполнения работ и грамотно разработанных должностных инструкций, отсутствия системы документооборота и т.д. В большинстве случаев новый сотрудник, не обладая необходимой информацией, вынужден поступать интуитивно. На организационную неразбериху зачастую накладывается так называемый человеческий фактор – старожилы не хотят делиться тем, что знают, намеренно «обрубают» информационные потоки.  Резонно предположить, что некоторые ошибки, совершаемые новичком, могут быть обусловлены именно «информационным голодом». Это следует понимать и пытаться максимально повысить уровень информированности работника.

Кроме того, важно обозначить для сотрудника сферу его деятельности в рамках компании и не менее важно четко поставить цели и определить ожидаемый результат.

Целеполагание – один из важнейших инструментов управления компанией. Несомненно, на этапе внедрения нового сотрудника целеполагание имеет особый смысл и ценность. Необходимо не только установить, что нужно делать, но и определить вектор движения, задать скорость движения, стандарты качества работы, меру ответственности, найти инструменты развития у сотрудника трудовой мотивации.

Нередко приходится сталкиваться с ситуацией, когда в организации не определено, кто именно должен беседовать с сотрудником на эти темы. Как правило, руководство предполагает, что этим занимаются сотрудники по работе с персоналом, тогда как кадровики считают, что это работа менеджмента, причем считают впол-не обоснованно. Несомненно, целеполагание – задача менеджеров компании. Собеседование по определению целей сотрудника может быть четко регламентировано. Несмотря на то что ответственным за организацию такого собеседования может быть кадровик, проводить его должен непосредственный менеджер с возможным участием высшего руководства компании.

Результатом такого собеседования должен быть план работы сотрудника на испытательный период. Для оптимизации контроля за работой нового сотрудника целеполагание рекомендуется осуществлять в рамках еженедельных собраний отдела (компании). Сотруднику может быть предложено заполнять бланк постановки целей и задач.

 

Итак, адаптация к системе функционально-процессных взаимодействий – это определение нового сотрудника как должностной единицы в организационной структуре предприятия и как участника бизнес-процесса. Она позволяет сотруднику понять, что, где, с кем, когда он должен делать, какой результат труда он должен достигнуть.

Последним этапом процедуры адаптации может быть оценка деятельности сотрудника на испытательном сроке. Предприятие, предоставившее сотруднику все инструменты, необходимые для качественного выполнения работы, вправе требовать отчета о проведенной работе и, соответственно, принимать решение о целесообразности дальнейшего сотрудничества с новичком. Будет разумно не только по окончании испытательного срока оценивать нового сотрудника, но и проводить промежуточные оценивания.

Структура бланка «Постановка целей и задач на неделю. Оценка результатов деятельности» свидетельствует о том, что целеполагание позволит не только регулярно производить корректировку деятельности нового сотрудника, но и регулярно оценивать его работу на протяжении всего испытательного срока.

 

Оценка деятельности сотрудника на протяжении испытательного периода

Процедура оценки нового сотрудника может быть частью общей процедуры оценки сотрудников. В зависимости от длительности испытательного срока (по закону – не более 3-х месяцев) могут быть назначены промежуточные оценочные собеседования. Так, если испытательный срок длится 3 месяца, таких собеседований может быть три (по окончании каждого месяца работы).

Специалист отдела «Персонал» должен создать комиссию по проведению оценочных собеседований. В состав этой комиссии могут войти:

·сотрудник кадровой службы;

·куратор;

·непосредственный руководитель.

По результатам каждого оценочного собеседования делается вывод:

·о целесообразности продолжения

·испытательного срока;

·о целесообразности окончания

·испытательного срока с положительным

·результатом;

·о целесообразности окончания испытательного срока с отрицательным результатом.

В случае решения об окончании испытательного срока с отрицательным результатом специалист кадровой службы готовит приказ об увольнении сотрудника и передает его вместе с решением комиссии на подпись директору.

В зависимости от кадровой политики предприятия программа оценочного собеседования может включать самые разнообразные аспекты оценки деятельности сотрудников. Несомненно, важнейшими направлениями оценки должны быть: достигнутый сотрудником результат (прибыль, качество работы, инновационность деятельности и т.д.), удовлетворенность работой новичка  коллектива и руководства (социометрия), удовлетворенность самого сотрудника работой в компании.

К сожалению, оценка деятельности сотрудника нередко сводится к социометрии. Не умаляя значимости результатов подобной оценки, хотелось бы подчеркнуть, что важной является оценка именно профессиональных достижений. Причем оценка должна быть произведена не в категориях «хороший/плохой», а с подробным пошаговым анализом работы новичка. Для проведения такой оценки отличным подспорьем может быть представленный выше бланк «Постановка целей и задач на неделю. Оценка результатов деятельности». Еженедельная самооценка сотрудника и ее корректировка непосредственным руководителем будут являться великолепным инструментом, позволяющим снизить субъективность оценки. При этом следует быть осторожным: не каждый сотрудник может эффективно работать под жестким контролем каждого его шага!

Еще одним, на мой взгляд,  великолепным способом оценки деятельности сотрудника на испытательном сроке является определение степени выполнения им должностных обязанностей. Очевидно, что новичок не сможет с первого дня работы качественно выполнять все обязанности, зафиксированные в должностной инструкции. Однако анкетирование позволит определить, в каких направлениях деятельности он должен «усилить свою бдительность». Подобную методику оценки можно реализовать с помощью анкетирования, проводимого среди сотрудников. К примеру, для оценки нового сотрудника, принятого в компанию на должность коммерческого директора, анкета может выглядеть следующим образом:

Важно правильно позиционировать оценочные мероприятия. Собеседование должно восприниматься не как инструмент контроля, а как инструмент возможной корректировки деятельности. Результатом оценочного собеседования по итогам работы на испытательном сроке должно быть определение психологического состояния работника. Собеседование должно проходить в непринужденной, располагающей к откровенному разговору обстановке. Новому сотруднику можно предложить заполнить опросник «Удовлетворенность сотрудника работой в компании».

Следует понимать, что адаптация персонала является системной процедурой, т.е. зависимой от целого спектра процедур, которые составляют весь бизнес-процесс организации от момента поиска и привлечения клиента до момента его полного удовлетворения. От качества выполнения каждой процедуры во многом зависит общий результат деятельности компании. Если была нарушена процедура рекрутинга (пример c маркетологом Андреем), то на вход процедуры адаптации был подан заведомо неверный сигнал. Результат работы компании по некачественному выполнению этих двух процедур – потерянные инвестиции на сотрудника, который не проработал в фирме и месяца. Решать проблемы такого рода можно только осуществляя постоянную диагностику и анализ протекания процессов. В свою очередь, результатом диагностики и анализа должна быть корректировка деятельности. Работа над совершенствованием своей деятельности должна вестись компанией постоянно. В условиях современного бизнеса это одно из важнейших условий успеха на рынке.

 

Сергей Колесников

консультант в области управления HR

 

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь