по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Управленческое консультирование:

мифы и реальность

 

Консультирование по вопросам управления, или управленческое консультирование, давно признано важной профессиональной областью, которая помогает руководителям анализировать и решать стоящие перед их организациями практические задачи, а также усваивать чужой опыт.

Управленческое консультирование сегодня – это, пожалуй, один из самых «мистических» видов бизнеса, по отношению к которому пока не удается сформулировать ответ даже на основополагающие вопросы.

Существует множество определений управленческого консультирования (УК) и его применения к ситуациям и проблемам управления. Однако можно выделить два основных подхода к УК.

В первом подходе используется широкий функциональный взгляд на консультирование. Фриц Стееле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задач, но помогает тем, кто ответственен за это». Питер Блок пишет: «Вы занимаетесь консультированием каждый раз, когда пытаетесь изменить или улучшить ситуацию, но непосредственно не руководите выполнением. Большинство штатных работников в сущности являются консультантами, даже если они себя официально консультантами не называют». Эти определения подчеркивают, что консультанты являются помощниками, и помощь может оказываться лицами, выполняющими самую разнообразную работу. Это могут быть менеджеры, исполнители, отдельные лица, оказывающие некоторые консультационные услуги, при этом они могут не являться полными профессионалами в своей области и могут не отвечать профессиональным стандартам и принципам.

Второй подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу и выделяет ряд характеристик, которыми она должна обладать. Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру, «управленческое консультирование – это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений».

Таким образом, управленческое консультирование можно рассматривать либо как профессиональную службу, либо как метод, обеспечивающий практические советы и помощь. Если задать себе вопрос о том, как следует относиться к УК – как к науке, как к искусству или как к чему-то третьему – приходишь к выводу, что, скорее, как к чему-то третьему.

С одной стороны УК – это прежде всего искусство работать с людьми, искусство находить необходимую информацию, искусство увидеть проблему тогда, когда она не видна клиенту, искусство правильно интерпретировать результаты анализа, искусство оставаться независимым.

С другой стороны, УК – это наука, поскольку:

• искусство работать с людьми опирается на рекомендации таких наук, как психология, социология;
• искусство находить необходимую информацию базируется на знаниях консультанта в определенной предметной области;
• искусство правильно интерпретировать результаты анализа опирается на имеющиеся у консультанта методы и технологии работы.

За время работы консультанты по вопросам управления проходят через многие организации и, используя приобретенный опыт, оказывают помощь новым и старым клиентам. Поскольку консультанты сталкиваются со множеством меняющихся ситуаций, они умеют распознавать общие тенденции и типичные причины проблем, имея хорошие шансы найти правильное решение. Кроме того, консультанты постоянно следят за литературой по проблемам управления и новыми разработками в данной области, постоянно повышают свою квалификацию. Таким образом, они являются связующим звеном между теорией и практикой.

Еще одним из немаловажных преимуществ консультантов является их независимость по отношению к фирме-заказчику. Данную независимость можно рассмотреть с различных позиций:

эмоциональная независимость, которая означает, что консультант сохраняет свою отчужденность независимо от дружеских или иных чувств, которые могут быть с самого начала или развиваются в процессе работы;

финансовая независимость, которая означает, что консультант не заинтересован в том, как будет действовать клиент, например, закупит ли он определенные комплектующие для производства у фирмы «Икс». Желание работать с фирмой «Икс» не должно влиять на объективность советов, которые даются применительно к текущему заданию;

административная независимость, которая означает, что консультант не подчиняется клиенту и на него не распространяются административные решения последнего.

Консультант должен иметь возможность оценить любую ситуацию, говорить правду и предлагать честные и объективные рекомендации относительно того, что следует делать клиенту, не задумываясь о том, как это могло бы повлиять на его собственные интересы.

В большей степени это касается проблем управления персоналом организации клиента, поскольку консультант начинает работу с диагностики текущей ситуации, построения либо анализа организационной структуры, взаимодействия подразделений, их функциональных областей, уровня принятия управленческих решений, а затем анализирует, насколько персонал организации отвечает поставленным стратегическим задачам и целям, способен их эффективно реализовать.

Теперь попытаемся определить, кто пользуется услугами консультантов. В определенных кругах существует мнение о том, что обращение к консультантам равноценно признанию своей некомпетентности и неспособности справиться с возникшими проблемами своими собственными силами. Однако это неправильная позиция. В настоящее время даже крупные корпорации, обладающие талантливыми руководителями и квалифицированным персоналом, сделали регулярное обращение к консультантам по вопросам управления нормальной практикой.

В зависимости от качеств или уровня ситуации, с которой сталкиваются организации, консультантов могут попросить исправить ситуацию, которая ухудшилась (задачи на исправления), улучшить существующую ситуацию (задача на усовершенствование) или создать совершенно новую ситуацию (задача на создание).

Рассмотрим конкретные примеры. Например, на определенном предприятии возникли проблемы со сбытом продукции. Объем продаж товара, который пользовался спросом и успешно продавался, неожиданно падает и это, естественно, создает финансовые трудности для предприятия. Причины не совсем ясны. Все согласны, что это неотложная проблема, требующая немедленных действий. Это ситуация на исправление. Задачу легко определить, если признать, что необходимо восстановить первоначальные условия. Какие возможные решения с точки зрения управления персоналом можно предложить организации? Это может быть оценка соответствия персонала поставленным целям сбытовой деятельности, оценка индивидуальных результатов продаж по каждому сотруднику, анализ продуктовых программ, конъюнктуры рынка, клиентов. Особое внимание необходимо уделить действиям торгового персонала как с точки зрения профессиональной компетентности, так и с точки зрения психологических характеристик каждого сотрудника. Решение заключается в обратном отслеживании произошедших отклонений, нахождении и исправлении вызвавших их причин. Однако вероятно, что консультант сможет помочь не только восстановить положение, но и добиться результатов лучше, чем они были изначально.

Задачи на усовершенствование представляют другую группу. К ним относятся очень распространенные задачи на улучшение существующих условий. У многих предприятий может быть хороший потенциал для повышения эффективности работы в определенных областях их деятельности. Для этого нужно поставить реальные цели и разработать меры для их достижения. Задание может включать ряд структурных, технологических, кадровых, финансовых и иных изменений. Это может касаться рационального распределения функций между подразделениями, построения либо улучшения системы планирования, учета и анализа результатов и  завершения построения системы мотивации персонала с ориентацией на результат.

Задачи на создание дают консультанту минимум исходной информации. У предприятия может иметься только желание изменений и несколько светлых идей. Так бывает, когда к консультантам обращаются преуспевающие фирмы. Их целью является не решение неотложных задач или предотвращение потенциальных трудностей, а нахождение новых сфер для бизнеса, развитие новых услуг клиентам, экспериментирование с необычными способами мотивации людей и т.д.

В мировой практике консультирования имеется множество примеров успеха, когда лучшие консультанты спасали компании, стоящие перед лицом банкротства, или возвращали к жизни стареющие фирмы. Они создали впечатление, что консультанты могут разрешить любую проблему. Однако не следует ожидать чуда – чудодейственных решений не бывает.

Существуют ситуации, когда помочь не может никто. А если помощь еще и возможна, то для получения эффекта необходимы серьезные усилия не только со стороны консультанта, но и со стороны предприятия. От эффективности взаимодействия обеих сторон во многом будет зависеть конечный результат.

Очевидно одно: спрос на управленческое консультирование возникает во всех областях человеческой деятельности, а в особенности – в области управления персоналом и в организациях всех типов, поскольку все находятся под растущим экономическим и социальным давлением, вынуждающим совершенствовать методы управления и добиваться более высокого уровня интенсивности и эффективности труда.

 

В. Степуро, начальник отдела по подбору персонала

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь