Отдел кадров. ПРАВО - Законодательство Республики Беларусь.

по состоянию на 25 января 2005 года

Формула успешного рекрутинга

В подборе персонала нет плохих вариантов: есть хорошие и очень хорошие.

Существует статистика:

в 90 % случаев специалистов берут
на работу по личным качествам,

а увольняют – по профессиональным.

Материал подготовлен по результатам семинара «Технологии эффективного найма» из цикла «Управление персоналом», организованного консалтинговой группой «Здесь и Сейчас». Семинар проводили: Александр Паньков – директор компании «Здесь и Сейчас», Вероника Коппек – руководитель департамента по поиску и найму персонала компании «Здесь и Сейчас».

Компетенции

Успех компании во многом зависит от того, обладают ли ее сотрудники определенным набором качеств, или, иначе говоря, компетенций. Верное определение списка (перечня) этих качеств и поиск кандидатов с заданным набором свойств является сложной проблемой.

Определение необходимых компетенций – ключевой момент процесса поиска и отбора персонала. Менеджеру необходимо не только и не столько принимать во внимание сложившуюся ситуацию внутри компании, сколько ориентироваться на ситуацию вокруг бизнеса, конкурентную среду и те силы, что способны позитивно или негативно влиять на развитие компании.

Выделяется две группы компетенций.

1я группа имеет отношение к конкретной позиции, выполняемой работе. Так, к примеру, если на производственном предприятии собираются выпускать сушилки, то компании наверняка потребуется квалифицированный специалист в области металлообработки. Если сушилки окажутся нерентабельными и будет принято решение изготавливать корпуса для компьютеров или торговое оборудование, то специалист будет, что называется, у дел. В данном случае компетенция – знание металлообработки.

2я группа компетенций отнесена к бизнесу в целом. Одна из основных компетенций – оперативное реагирование специалиста на изменения рыночной среды, поскольку бизнес зависит от множества факторов: поставщиков, потребителей, конкурентов, и способность динамично реагировать на изменения рынка есть залог выживания компании.

Наличие всех этих компетенций позволяет человеческим ресурсам компании быть действенным активом для решения стратегических задач бизнеса.

Как определить набор необходимых качеств? Для этого менеджеру по персоналу требуется не только хорошо ориентироваться в ситуации на рынке, но и знать работу, которую станет выполнять будущий работник. В этих целях может быть использована должностная инструкция. Во многих компаниях практика отказа от детального составления должностных инструкций сыграла негативную роль, т.к. привела к неразберихе.

Все, без преувеличения, кадровые агентства сталкиваются с проблемой: 90 % технических заданий – заявок на специалиста, заполняемых работодателем, – требуют доработки. Из приведенного в них набора профессиональных навыков рекрутерам, как правило, неясно, какой именно специалист требуется компании, и что входит в его обязанности. Как показывает практика, основной причиной ухода работников из компании сразу после испытательного срока является отсутствие общего языка с руководителем. Работник видел свои обязанности посвоему, руководитель ожидал от него другого, но не проговорил свои ожидания – критерии изначально не были сформулированы и донесены до кандидата. В результате – компании требуется новый специалист.

Не тратя усилий на определение требований к кандидатам, многие работодатели ссылаются на квалификационный справочник, в котором представлены общие характеристики профессий. Каждая же компания имеет специфику деятельности, у каждой свой оборот денежных средств, численность персонала. Поэтому работа в разных фирмах даже по такой, казалось бы, классической специальности, как бухгалтер, будет иметь свои особенности.

Если компетенции не продумываются заранее, они могут не стыковаться, противоречить друг другу. Их также может быть недостаточно или, наоборот, слишком много. Так, если в компании ищут специалиста более полугода, это значит, что предъявляемые требования чрезмерно завышены. Специалисты советуют выдерживать оптимальное количество: 7±2 критерия.

Проблемы найма персонала в компании могут решаться поразному.

Способ поиска кандидатов	Рекомендации
1. Поиск в базе данных кадровой службы компании.	Ведите архив резюме. Собирайте и систематизируйте всю информацию об обращениях кандидатов.
2. Поиск через знакомых.	Расширяйте и поддерживайте свои профессиональные контакты.
3. Поиск через собственных сотрудников.	Доведите до подразделений план подбора персонала. Установите порядок представления и рассмотрения кандидатов, а также возможное вознаграждение для сотрудников.
4. Поиск с помощью объявлений в СМИ.	Размещайте свои обращения там, где они с большей долей вероятности могут быть обнаружены интересующими вас кандидатами.
5. Поиск через кадровые агентства.	Выбирайте агентство так, как выбираете работников. Торгуйтесь.
6. Поиск через органы службы занятости.	Устанавливайте личные контакты с работниками службы занятости, которые сумеют понять ваши требования и будут снабжать сильными кандидатами.
7. Поиск через учебные заведения.	Используйте стажировки, курсовые и дипломные работы как способ проверки и отбора будущих работников вашей компании.
8. Прямой поиск.	Наиболее сложный и трудоемкий способ поиска. Прибегайте к нему, если имеете положительный опыт в этой деятельности.

Рано или поздно наступает момент, когда менеджеру по персоналу заниматься рекрутингом в полном объеме становится невыгодно (самостоятельный поиск топменеджеров, редких специалистов не только занимает много времени, но часто оказывается безрезультатным), особенно если кадровик имеет множество других обязанностей. Выручают кадровые агентства.

Типы кадровых агентств

1.Скрининговое агентство. В случае оплаты из агентства в течение нескольких дней присылают 30 коротких минирезюме специалистов или 20 анкет. Далее работодатель уже самостоятельно выбирает кандидатов, созванивается с ними и приглашает на собеседование. Услуги скрининговых компаний дешевы (около 60 тыс. рублей) и быстры.

2.Рекрутинговое агентство. Стоимость гонорара – 1 оклад специалиста. Как правило, предлагается неограниченное количество анкет. Время подбора – от 3 дней до 2 недель.

3.Технологическое рекрутинговое агентство. В услуги входит проверка рекомендаций с прежних мест работы кандидата, собеседования с приглашением экспертов, могут применяться психологические методики. Срок гарантийных обязательств – 3 месяца. Гонорар агентства зависит от степени сложности вакансии и составляет 11–20 % от годового оклада специалиста.

4.Агентства, специализирующиеся на прямом поиске специалистов. Штучные заказы. Срок выполнения заказа от 1,5 месяцев до 1 года. Срок гарантийных обязательств – от 6 месяцев до 1 года. Гонорар агентства зависит от сложности вакансии и составляет 25–33 % от годового оклада специалиста.

При подборе специалистов и поиске работы возросла роль Интернета. Создано большое количество специализированных порталов:

·www.tut.by

·www.kosht.com

·www.rabota.by

Информацию о вакансиях, планирующихся в перспективе, менеджеры по персоналу могут размещать на сайтах компании.

Сегодня белорусские кандидаты не полностью используют ресурсы электронной сети, но в будущем ситуация изменится: по мнению специалистов, около 50 % от общего количества подбора персонала (главным образом, офисных работников) будет происходить через Интернет.

Основной этап подбора – собеседование

С каждым днем появляется все больше специальной литературы, статей в СМИ, видеокассет, рассказывающих кандидатам, как следует проходить собеседование. В результате кандидаты оказываются подготовленными к встрече с менеджерами по персоналу. Кадровики предупреждают о классических ошибках при оценке кандидатов во время собеседования:

·первое впечатление (не нужно торопиться принимать человека на работу, если его внешний вид и манеры показались приятными, «хороший человек» – давно не профессия);

·отсутствие измеряемых критериев (например, «блеск в глазах» невозможно измерить);

·стереотипизация («все женщины плохо водят машину»);

·подмена критериев (берутся во внимание второстепенные критерии, к примеру, секретаря ищут по внешним данным, а не по профессиональным качествам) и др.

На что обращать внимание в резюме

1.Дано ли ясное представление о трудовой деятельности кандидата в прошлом и настоящем.

2.Нет ли противоречивой информации (нестыковка дат, непоследовательность и перерывы в профессиональной деятельности).

3.Указано ли образование кандидата, и соответствует ли оно требованиям к должности.

4.Предоставляет ли вакансия, предлагаемая вами, возможность реального продвижения кандидата по службе.

5.Остались ли неосвещенными выдвинутые вами требования к квалификации.

Собеседование по телефону

Чтобы не тратить время на личные собеседования, большая часть которых оказывается безрезультатной, нужно эффективно использовать собеседование по телефону. Оно, как правило, длится не более 10 минут, однако за это короткое время менеджер по персоналу может выяснить ряд ключевых моментов, касающихся образования, опыта работы, и определить, стоит ли лично встречаться с кандидатом. Структура вопросов продумывается заранее на основании резюме или анкеты. Если специалист не подходит, то во время разговора по телефону, в отличие от собеседования, ему проще отказать. Фраза должна звучать корректно: «Если ваша кандидатура нас устроит, мы пригласим вас на личную встречу».

Проблемы, возникающие во время собеседования	Как с ними справляться
Интервьюер задает слишком сложные вопросы, затрудняется с их формулировками.	Задавайте простые вопросы: как? Когда? Кто? Что вы сделали? Что произошло потом?
Интервьюируемый разбивает событие на большое количество эпизодов или вдается в подробности.	Попросите интервьюируемого выделить основное. Вначале вам нужна общая информация, чтобы затем расспросить о подробностях.
Интервьюируемый выдает информацию быстро, ее слишком много или она расплывчатая.	«Если можно, чуть помедленнее. Не могли бы вы вернуться к … ». «Я не уверен, что уловил последовательность. Давайте вернемся к …».
Интервьюируемый не может вспомнить конкретную ситуацию.	Помолчите некоторое время, дайте ему возможность вспомнить. Держите паузу!
Интервьюируемый больше говорит о философии работы, рассуждает абстрактно, приводит гипотетические ситуации.	Настойчиво просите его приводить конкретные примеры, факты.
Интервьюируемый отвечает уклончиво или вообще не отвечает на вопросы, поскольку не хочет разглашать конфиденциальную информацию.	«Мне не нужны имена. Расскажите только о самих событиях». «Можете не упоминать имен и сути дела, мне нужна конкретная ситуация и ваша роль в ней».
Интервьюируемый отклоняется от темы.	«Я бы с радостью поговорил с вами об этом, но мне нужна конкретная ситуация». «Это очень интересно, но нам с вами еще предстоит поговорить о многом. Давайте вернемся к тому случаю…».

Многие работодатели используют кандидатов в качестве дополнительного ресурса, позволяющего решить конкретную проблему или взглянуть на бизнес свежим взглядом. Не зацикливайтесь на выслушивании рассказа кандидата о предыдущих достижениях (хотя это тоже важно). Установив жесткое время, дайте ему практическое задание, но небольшое по объему, как то: просчитать емкость белорусского рынка продуктов питания или составить бизнесплан (остается все меньше неискушенных кандидатов, которые бы не понимали, что эта работа стоит больших денег). Предложив выполнить несложное задание (решить бухгалтерскую или маркетинговую задачку), вы можете бесплатно получить важную для себя информацию. В свою очередь, это снизит стоимость подбора персонала (время менеджера по персоналу – те же деньги).

Эффективное собеседование зависит от результатов и времени, затраченного на его проведение:

Результаты

Эффективное собеседование = ____________________________________

Затраченное время

Возможные результаты собеседования

1.Установление контакта с кандидатом как с потенциальным партнером.

2.Заключение о кандидате для представления на рассматриваемую должность.

3.Заключение о кандидате для использования в должности, планируемой в будущем.

4.Заключение о нецелесообразности дальнейшей работы с кандидатом.

5.Выход через рассматриваемого кандидата на новые полезные контакты.

Желательно, чтобы все результаты собеседования фиксировались менеджером по персоналу письменно и сохранялись для дальнейшей работы. Если этого не делать, сведения утеряются, забудутся и эффективность собеседования снизится.

Типы собеседований

1. Структурированное интервью. Проводится по четкому плану, вопросы составляются заранее.

2. Неструктурированное интервью. Вопросы задаются ситуативно. Такие интервью проводят около 80 % работодателей Беларуси. Это сказывается на качестве подбора. Необходимо заранее разработать четкий план проведения собеседования для каждого кандидата (а не на каждую вакансию!), продумать вопросы, особенно если интервью проводят два и более человека.

3. Серийное, или последовательное, собеседование. Применяется часто. Состоит из миниэтапов: первое собеседование, за ним – второе и, наконец, показ руководителю вышедших в финал 23 кандидатов.

4. Групповое собеседование (как правило, стрессовое). Заранее продумываются роли интервьюеров, например «плохойхороший полицейский», и в зависимости от этого формулируются вопросы. Основные ошибки при проведении такого интервью: у ведущих отсутствует согласованность действий, вопросы не продуманы, задаются без определенной системы.

Стили проведения собеседований

1. Ситуационный. Основан на теории, что лучше всего оценивать кандидата в ситуации, максимально приближенной к рабочей.

2. На выявление личностных качеств. Предназначен для выявления основных личностных черт, которые наиболее важны для данной работы.

3. Стрессовый. Отличается резкими, хитроумными вопросами, порой сознательно с негативной окраской. Предназначен для оценки способности кандидата работать в условиях стрессовой ситуации, принимать нестандартные решения.

4. Поведенческий. Строится на глубоком изучении подробностей работы в прошлом с тем, чтобы проектировать на будущее имеющийся у кандидата опыт («леопарду никогда не изменить своих пятен»).

Однако какой бы тип и стиль проведения собеседования не выбрал интервьюер, ему пригодятся рекомендации опытных рекрутеров:

1.Заранее ознакомиться с резюме (анкетой) кандидата и иметь его (ее) под рукой во время собеседования.

2.Наметить ключевые вопросы, которые особенно важно выяснить у данного кандидата.

3.Проводить собеседование в помещении, где кандидату будет легче сосредоточиться.

4.Не отвлекаться во время собеседования на телефонные звонки, разговоры с сотрудниками.

5.Строго соблюдать время начала собеседования, планировать его продолжительность и окончание.

6.Представиться кандидату в начале собеседования и «растопить лед».

7.Обозначить цели и порядок собеседования. При этом постараться уйти от ситуации «экзаменатор – экзаменуемый».

8.Строить собеседование на основе открытых вопросов, требующих развернутых ответов.

9.Предоставить кандидату возможность говорить свободно. Не прерывать его без крайней необходимости.

10.Не только внимательно слушать, но и следить за невербальными компонентами общения.

11.Вести собеседование в дружелюбной манере, которая является признаком профессионализма интервьюера (это не исключает возможности использования специальных приемов для проверки стрессоустойчивости кандидата).

12.Охватить вопросами все основные моменты, представляющиеся важными с точки зрения оценки кандидата (особенно, если склоняетесь к тому, чтобы рассматривать этого кандидата дальше).

13.Дать объективную и достоверную информацию о фирме и рассматриваемой должности.

14.Предоставить кандидату возможность самому задавать вопросы. Не отклонять их в неделикатной форме.

15.Обсудить с кандидатом возможность проверки отзывов о его работе.

16.Фиксировать важные сведения, наблюдения, полученные в ходе собеседования.

17.В завершающей части собеседования проинформировать кандидата о сроках и форме получения им информации о результатах, согласовать дальнейшие действия.

От всех «болезней» панацея

Во многих белорусских компаниях рекрутинг считают панацеей от всех бед: людей регулярно увольняют и набирают вновь. Руководители часто не уделяют должного внимания обучению сотрудников, не формируют для них социальные пакеты. Но как только менеджер начинает скрупулезно анализировать затраты, он понимает, что подбор персонала – процедура не из дешевых, и выгоднее обучить уже имеющихся специалистов, продумать для них компенсационные пакеты, чем тратить время и деньги на подбор и адаптацию новых людей.

В последнее время отделы некоторых белорусских предприятий и компаний (в том числе и отделы кадров) преобразуются в ЦФО (центры финансовой ответственности). Каждый из них имеет собственный бюджет и самостоятельно отчитывается перед бухгалтерией. ЦФО могут быть прибыльными и затратными, находиться на бюджете компании или хозрасчете.

Планы – дело благодарное

Без планирования рекрутинг и селекция могут занимать не 20–30 % рабочего времени менеджера по персоналу, а все 100 %. Чтобы грамотно составить план потребностей в человеческих ресурсах, необходимо знать цели и планы компании. Одна из задач отдела персонала – выстроить работу с сотрудниками компании таким образом, чтобы сблизить цели руководителей и исполнителей.

Чтобы сформировать план будущих вакансий, необходимо располагать статистикой выполнения предыдущих планов. Ведение планирования не означает, что горящих вакансий не будет совсем, но их станет значительно меньше.

Важность планирования подтверждает пример из области управленческого учета: снижение издержек (в том числе и на зарплату) на 5 % дает увеличение прибыли на 10–20 %, увеличение же объемов продаж на 5 % увеличивает прибыль всего на 3–5 %. В связи с этим экономически выгодно привлекать для выполнения определенных работ сторонние организации, привлекать персонал на сезон, заключать срочные договора и т.п.

Менеджер по персоналу может четко просчитать, какое количество операций под силу выполнить тем или иным работникам в течение рабочего дня. Нормы труда (нормы выработки, времени, обслуживания, численности, нормированные задания) устанавливаются для работников в соответствии с уровнем техники, технологии, организации труда. На предприятиях нормы для отдельных видов работ, как правило, вводятся нанимателями. Из затруднительного положения руководители выходят поразному. Случаются и курьезные случаи. Директор одной белорусской компании собрал своих работников в начале рабочего дня и сказал: «Кто сегодня сделает 6 изделий, получит 100 долларов». Хотя никто из рабочих не верил в то, что это возможно, двоим удалось выполнить задание. Директор подписал приказ: норма выработки специалистов высшего разряда в день – 6 изделий. Остальные разряды он присваивал по убывающей.

Часто с целью решить проблемы загруженности персонала руководителями используется такой метод, как фотография рабочего дня. Благодаря ему решаются и другие проблемы. Так, в одной белорусской производственной компании запланировали купить новый станок по обработке древесины, поскольку производственный цех не справлялся с нагрузкой. Консультанты подсказали: 25 % резерва на производстве заключено в оптимизации бизнеспроцессов. Возле старого станка в течение 5 дней находился человек с секундомером. Выяснилось, что 35 % рабочего времени станок простаивал изза того, что к нему не подносился вовремя пиломатериал. С начальником производства проблема была улажена. При этом возникла другая – станок оказался недогруженным. В результате сумма в 50 000 $ на покупку нового станка была сохранена компанией для решения других задач.

Оксана Вилькель

<<< Главная страница | < Назад

Новости партнеров

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь