по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Хозяин и топ­менеджер: тонкости мотивации

 

 

Проблемам взаимоотношений между владельцами бизнеса и топ­менеджерами посвящено достаточно много публикаций. Авторы их сходятся в одном: отношения эти, прямо скажем, непростые. Собственник – это родитель компании, и компания – его детище. С другой стороны, топ­менеджер ежедневно вкладывает много сил в развитие бизнеса и неизбежно начинает идентифицировать себя с предприятием. Он воспринимает его как свое и психологически тяготеет к равной с собственником позиции, хотя формально претендовать на эту роль не может. Оба «обладателя» начинают ревновать друг друга – к предприятию, клиентам, ключевым сотрудникам… Партнерские отношения не складываются. А должны складываться! Для этого владельцу бизнеса нужно, прежде всего, позаботиться о мотивации топ­менеджера. О том, какие подходы в мотивации топ­менеджеров могут оказаться эффективными, мы беседуем с генеральным директором компании HR Partners Галиной МЕЛЬНИКОВОЙ.

 

«Секреты управления персоналом»: Галина, многие владельцы бизнеса полагают, что высокая зарплата и набор различных бонусов – достаточные факторы для мотивации топ­менеджера. Однако специалисты и сами топ­менеджеры говорят о том, что сегодня этого уже недостаточно. А как считаете вы?

Галина Мельникова: Мнение совершенно правильное, поскольку топ­менеджмент и остальные сотрудники мотивируются различными факторами. Для рядового сотрудника, например, основными мотивирующими факторами могут быть зарплата, возможность карьерного роста и профессиональное развитие. Но если речь идет о топ­менеджерах, то, очевидно, что эти люди, во­первых, уже достигли определенных высот в своей карьере, во­вторых, зарплата у них достаточно высокая, и повышать ее по рыночным условиям некуда. Следовательно, подобные факторы уже не могут  рассматриваться  как мотиваторы для этих людей. Тогда на первый план выходят моральные мотиваторы – признание, возможность поделиться опытом, большая ответственность  и участие в принятии решений, и, если  речь идет о материальных мотивах, то это, как правило, участие в капитале компании1, опционные и бонусные планы2.

 

«СУП»: Несколько лет назад возникла практика мотивации топ­менеджеров акциями различных, в том числе западных, компаний. Что вы можете сказать по этому поводу?

Г.М.: Да, такая практика существовала и существует. При этом нужно вести речь об открытых компаниях, акции которых котируются на рынке. Если же компания еще не вышла на рынок со своими акциями либо их пока сложно оценить, то топ­менеджер, как правило, в них не заинтересован, скорее всего, он будет стремиться к получению доли в бизнесе. Топ­менеджеры таким образом вовлекаются в партнерские отношения и в участие в прибыли  компании.

 

«СУП»: Всегда ли акции являются ценным инструментом мотивации?

Г.М.: Далеко не всегда. Я могу привести пример, когда на Западе начался кризис и акции, которыми владели отечественные топ­менеджеры и которые они получили, например, в дар от компании, начали резко терять свою стоимость и, как следствие, утратили функцию мотиватора. Представьте, что часть какого­то бонуса выдается в виде акций, а это может составлять около 30%, да еще и по сути это  является отложенным платежом, в результате сотрудник недополучает наличные немедленно. Выходит, что топ­менеджерам навязывают акции,  а такая практика ведет, скорее, к демотивации. Я сама прошла через это, так как являлась владельцем акций крупного западного банка, и на момент моего ухода из банка эти акции никаких дивидендов мне не принесли.

«СУП»: Какие еще факторы мотивируют топ­менеджмент компаний?

Г.М.: В последнее время в России становятся популярными пенсионные планы3, когда работодатель вносит свою лепту в накопительный счет сотрудника. Может показаться, что для топ­менеджеров пенсионный план не может являться хорошим мотиватором. Тем не менее я считаю этот инструмент достаточно действенным, так называемым, удерживающим мотиватором. А если учесть, что не все компании предлагают пенсионные планы своим сотрудникам, соответственно, на рынке труда они обладают преимуществом.

 

«СУП»: Часто ли вы как владелец бизнеса задумываетесь над мотивацией ваших сотрудников?

Г.М.: Я часто задаюсь вопросом: что наших сотрудников, в особенности топ­менеджеров, мотивирует, почему они приходят на работу и, ежедневно помногу часов проводя на работе, выполняют свои обязанности, и все ради прибыли владельцев бизнеса. Что мотивирует владельца, понятно: возможность развивать свой бизнес таким образом, чтобы он приносил максимальную прибыль, рос имидж компании и так далее. А ради чего наши сотрудники работают, отдают все свои знания и силы? На мой взгляд, вопрос мотивации сотрудников, и в частности топ­менеджеров, может решаться только благодаря созданию атмосферы доверия и уважения,  признания сотрудника как личности и как профессионала, за счет возможности привлекать их к принятию решений и возможности предоставлять конкурентоспособные компенсационные программы, используя различные дополнительные схемы мотивации, о которых говорилось выше. Все это в совокупности и создает чувст­во соучастия в бизнесе.

 

«СУП»: В литературе описан синдром Мартина Идена – состояние, возникающее после того, как человек добился желаемого, но новая сверхзадача не появилась. Этому синдрому, естественно, наиболее подвержены топ­менеджеры, которые достигли вершин в карьере и как раз в этот момент ощущают внутреннюю демотивацию. Приходилось ли вам в практической работе сталкиваться с топ­менеджерами, которые оказались во власти этого синдрома?

Г.М.: Да, с подобным синдромом приходилось сталкиваться, в том числе и на своем собственном опыте. Обычно это происходит следующим образом. Возьмем, например, топ­менеджера из области человеческих ресурсов– HR­директора. Допустим, он проработал в этой должности на протяжении нескольких лет. Человек за это время профессионально вырос, при этом круг его полномочий существенно не изменился. Максимально на что может рассчитывать HR­директор при расширении своих полномочий, чтобы получить какие­то дополнительные мотивы в работе – это, как правило, область PR или маркетинга, управление административным отделом в той или иной степени, в зависимости от размеров и деятельности компании,  ответственность за развитие бизнеса компании. Если этого не происходит, то человек начинает понимать: то, чем он занимается в рамках должности, – это некий предел, причем предел не его возможностей, а предел должности в рамках конкретной компании. Некоторые специалисты свыкаются с таким положением дел и продолжают работать автоматически еще лет 10–15, испытывая при этом воздействие синдрома.

 

«СУП»: Кстати, сейчас в отношении длительности работы в рамках одной компании общественное мнение меняется. Работа в течение 10–15 лет на одном месте, тем более при отсутствии существенного роста, может считаться верхом неприличия.

Г.М.: Действительно, сегодня изменились взгляды на работу в одной компании в рамках длительного периода. Оптимальный срок сейчас составляет от 4 до 6 лет. Почему так происходит? Если ответить просторечно, то просто замыливается глаз. Исчезает в работе кураж, когда хочется себя показать, что называется свернуть горы, и наступает синдром Мартина Идена, о котором мы говорили выше.

 

«СУП»: Нам недавно пришлось пообщаться с Рошель Копп, которая консультирует японские компании, работающие в США. Мы говорили о кризисе японского менеджмента, одна из особенностей которого – долгосрочная занятость.

Г.М.: Еще несколько лет назад считалось правильным как можно дольше работать в одной компании. Сегодня в мире, и в частности в России, многое изменилось, и способный специалист, менеджер в течение 5–6 лет может сделать карьеру. А потом он либо стремится к дальнейшему развитию карьеры, либо меняет свои ценностные ориентиры.

 

«СУП»: Как раз хотелось бы поговорить о ценностных ориентирах. В США примерно около десяти лет обсуждается такое явление, как Downshifting – сознательная игра на понижение, когда, скажем,  топ­менеджер идет на менее престижную и менее оплачиваемую работу, чтобы не посвящать себя карьере, достижению очередных материальных благ и прочему, а уделять время саморазвитию, семье. Приходилось ли вам сталкиваться с подобным профессиональным аскетизмом?

Г.М.: Среди владельцев бизнеса в России такое явление довольно распространено, и я знаю такие примеры. Здесь философия достаточно простая: бизнес доводится до некой максимальной точки развития и затем продается. Следующий шаг – либо покупка чего­то иного, либо уход на покой.

Что касается ухода на покой топ­менеджеров, то подобное явление широко распространено в Америке и Европе и в меньшей степени– в России. Причина кроется в том, что в России на сегодняшний день топ­менеджеры, выбирая между работой и личной жизнью, отдают предпочтение первому. Приведу простой пример. Мне по роду деятельности приходится продавать различные топ­позиции. Соответственно, кандидатам я рассказываю о возможной будущей работе, и случается так, что если речь идет о стабильной, четко расписанной работе, многие кандидаты начинают говорить, что, да, это неплохо, но вот работа с 9.00 до 18.00 – это не мое, мне будет неинтересно, ну и так далее. Я в таких случаях говорю следующее: давайте проведем простую арифметическую операцию. Возьмем вашу заработную плату и разделим на количество часов, которые вы проводите на работе, и вы поймете, что на самом деле ваш рабочий час стоит дешевле, чем может стоить на вашей новой работе. И только после этого люди начинают задумываться о том, что есть еще и личная жизнь.

Недавно один из моих знакомых, менеджер крупного западного банка, рассказывал мне о своей личной жизни. Ему 37 лет, он проработал в банке 11 лет, занимает высокую должность, является членом Совета директоров, получает высокую зарплату, ездит на шикарной машине, имеет прекрасный дом, в котором есть пустая детская комната и в котором нет женщины, от которой он мог бы иметь детей. Почему? Да потому что все время было отдано работе. Кстати, о работе. Личная жизнь – это тоже труд. Нужно уметь проводить свободное время, нужно уметь общаться с близкими и родными людьми. И такое общение требует не меньшего искусства, чем ведение деловых переговоров.

Поэтому сегодня люди, достигшие высот в бизнесе (я опять­таки хочу сказать, что прежде всего на Западе), все чаще задаются философским вопросом: а что дальше?

 

«СУП»: Галина, правду ли говорят, что мечта любого топ­менеджера – предприятие без людей?

Г.М.: Мне прежде не доводилось слышать это выражение, но я допускаю, что некоторые топ­менеджеры в сердцах могут воскликнуть подобное, и я догадываюсь, почему. Дело в том, что управление людьми, а это главное в работе топ­менеджера, – один из самых важных и в то же время самых сложных аспектов бизнеса. Многие годы его недооценивали, и в некоторых компаниях даже не существовало службы управления персоналом (речь идет не только о России). В настоящий момент ситуация изменяется в лучшую сторону и так называемому человеческому фактору начинают уделять должное внимание. Я могу привести пример из собственного опыта. Сейчас огромной популярностью пользуется мой тренинг «Основы управления персоналом», и компании заказывают его именно для топ­менеджеров. Популярностью также пользуются интерактивные семинары по коучингу, по искусству общения, по проведению собеседований, причем речь идет не только о собеседовании при приеме на работу, но и о так называемых корректирующих собеседованиях. Поэтому возвращаясь к «мечте» некоторых топ­менеджеров, можно сказать, что те из них, кто не уделяет управлению людьми должного внимания, в конце концов сталкиваются со многими проблемами, что, очевидно, и вызывает усталость от людей. Те же, кто реально занимается решением вопросов управления персоналом, кто выстраивает доверительные отношения с сотрудниками,  кто грамотно использует их профессиональные навыки, к подобной «мечте» не стремятся.

 

1 Одним из наиболее распространенных методов мотивации топ­менеджеров компании является поощрение акциями. Топ­менеджемент может приумножать стоимость своих акций в результате эффективного управления компанией. Следует, правда, отметить, что топ­менеджеры обычно имеют небольшую долю в капитале компании, что существенно снижает стимулы к максимизации стоимости компании.

2 Опционный план – поощрение менеджеров опционами на акции компании; метод мотивации для поощрения высшего руководства за достигнутые результаты или для стимулирования будущей деятельности, направленной на максимизацию стоимости компании. В первом случае применяется поощрение опционами с ценой исполнения ниже текущей рыночной цены акций компании, во втором случае опционы имеют цену исполнения равной или выше текущей рыночной цены акций компании.

Бонусный план  – способ поощрения в виде материальных выплат, величина которых определяется по результатам деятельности компании, подразделения или сотрудника за определенный период. Результаты деятельности компании, определяющие величину вознаграждения сотрудника в рамках бонусного плана, отражаются в показателях деятельности, закрепленных за ним.

3 Накопительный пенсионный план – счет, открытый работодателем для своих сотрудников, куда они могут отчислять часть своего заработка. Иногда работодатель сам перечисляет на счет свои деньги в определенной пропорции к вкладу работника.

 

 

Выделяют два уровня методов мотивации: базовый и конкурентный. Базовый  уровень: зарплата, льготы, страховка. Конкурентный уровень в свою очередь можно разделить на две группы: вознаграждение и стимулирование. Соотношение базового и конкурентного уровней в программе мотивации изменяется в зависимости от положения, которое занимает сотрудник в компании. Естественно, если речь идет о топ­менеджерах, то доля базового уровня программы мотивации будет намного меньше доли конкурентного уровня. Соответственно, для рядовых менеджеров подобное соотношение будет обратным.

В качестве методов мотивации конкурентного уровня компании используют поощрение акциями, опционными и бонусными планами.

 

 

В 1997 г. фирма William M.Mercer Consultants провела исследование, в результате которого было выявлено, что 30 % американских крупных компаний поощряют опционами на акции более половины своих работников. Журнал Forbes пишет: «Опционы на акции и другие схемы поощрения с использованием акций творят чудеса в отношении удержания на работе беспокойных сотрудников». Журнал Business Week отмечает: «Сначала опционы получал только топ­менеджмент компаний. Потом менеджмент среднего уровня управления. Теперь настала очередь и простых работников».

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь