по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Частный консультант – профессия не новая

 

Интервью с Виктором Павловичем Шейновым

 

Шейнов Виктор Павлович – доктор социологических наук, профессор кафедры психологии и педагогики БГУ, академик Международной Академии информационных технологий, автор 20 книг

 

– Виктор Павлович, как случилось, что Вы начали заниматься практикой частного консультирования?

– Консультированием работников предприятий – руководителей, кадровиков – я занимаюсь ровно 20 лет, с 1982 года. К сожалению, до недавнего времени в отечественных вузах, в отличие от западной образовательной системы, руководителей не готовили. Инженера, например, назначали мастером или начальником участка, и к нему в подчинение поступали люди. Становиться профессиональным руководителем ему приходилось методом проб и ошибок. Находясь за рубежом, я видел, что там все совсем по-другому: специалисты прекрасно подготовлены, в том числе и к работе с подчиненными.

В начале 80-х годов я начал преподавать в Институте повышения квалификации (сейчас это Академия управления при Президенте) – читал курс «Социально-психологические основы управления коллективом». В сточасовой программе, составленной для руководителей, на него выделялось 4 часа, то есть всего 4 % от общего объема учебной программы. Я решил, что если гора не идет к Магомету, то Магомет должен идти к горе,  разработал на основе институтской собственную программу и предложил ее некоторым руководителям белорусских предприятий. С тех пор сотрудники более 300 предприятий и организаций прошли обучение по этой программе. Помимо желания помочь руководителям, продолжать заниматься консультированием меня подвигло доверие, которое оказывали участники практических занятий. Многие не один раз обращались за помощью при разрешении сложных ситуаций, конфликтов.

Какое-то время я сотрудничал с ТМI (Time Management International) – крупной международной фирмой, занимающейся консалтингом, возглавлял белорусский отдел российской консалтинговой компании «Менеджер-сервис», но в итоге все-таки предпочел самостоятельную стезю, поскольку понял, что перенесение на нашу почву западного опыта – тупиковый путь. Тем не менее для самообразования эта практика пригодилась. Я многое узнал из того, как в различных ситуациях принято поступать в западных компаниях.

Появлялся естественный вопрос: а как у нас? Сейчас я с полной убежденностью могу заявить, что учиться управлению персонала по западным учебникам невозможно. У них иная психология, менталитет. Например, в крупных корпорациях считается патриотизмом то, что у нас называют «доносительством»: если специалист опоздал, то несколько человек сразу доложат руководству об этом факте. Этот небольшой штрих дает понять, что установки персонала по отношению к работе в разных странах совершенно различные.

Поэтому пришлось разрабатывать собственные подходы. Так возникла технология активного группового обучения (ТАГО), которая включает в себя деловые игры, практические занятия, тренинги, дискуссии, видеотренинги (эффективное средство, позволяющее человеку увидеть со стороны, какие жесты он делает, как одет, как держится и говорит). Собирается группа до 40 человек, которая разбивается на несколько команд. Во время занятий рассматриваются ситуации, с которыми участники сталкиваются регулярно, и каждый не только убеждается в том, что при работе с людьми он допускает огромное количество ошибок, но и находит пути решения своих проблем.

 

– С какой аудиторией Вам приходилось общаться у нас в стране и за рубежом?

– Если говорить о странах, то наибольшее число клиентов у меня в Беларуси (в Минске это почти все крупнейшие предприятия: «Интеграл», завод холодильников «Атлант»), а также в России, поскольку именно в этой стране живет большая часть читателей моих книг. Среди них, например, работники Первого государственного подшипникового завода,  одного из крупнейших предприятий России, и «Алмазов России», крупнейшего в мире предприятия по добыче алмазов. Есть клиенты на Украине, в Латвии, Польше, Чехии, Болгарии – в тех странах, где русский язык еще не забыли. Это важно, так как обучение происходит на русском языке, а не через переводчика. Психология – наука о душе, а об этом «тонком» предмете нужно говорить на языке его носителя, да и психологические термины требуют осторожности при переводе.

 

– Какими источниками Вы пользуетесь при подготовке к семинарам и при написании книг?

– База состоит из научной и практической составляющих, которые тесно переплетены. Когда-то, еще в самом начале своей деятельности, я заметил, что одна из главных проблем большинства руководителей состоит в том, что они не умеют убеждать, а ограничиваются приказанием: «Делай так, как говорят». Это оскорбляет человека, он выполняет работу кое-как, а потом говорит: «Я сделал так, как вы сказали». Когда я убедился, что у руководителей это действительно огромный пробел в знаниях, я написал книгу «Искусство убеждать». Первая глава, состоящая из 14 правил убеждения, – оригинальна (этот материал вошел в мою докторскую диссертацию).

Затем я заметил, что люди, в том числе и руководители, беспомощны в конфликтных ситуациях. Они создают их очень легко, а разрешают так, как бог на душу положит. Исследовав причины возникновения конфликтов, я разработал алгоритм, помогающий находить первопричины конфликтов, ввел в конфликтологию понятие конфликтоген. Этот материал появился из обобщения опыта, он вошел в докторскую диссертацию, посвященную проблеме предотвращения и разрешения конфликтов в социальных группах и организациях. Как мне сообщили впоследствии представители Ученого совета, это была самая прагматическая (то есть практически направленная) научная работа, которая когда-либо защищалась в стенах Института социологии Академии наук Беларуси. Лишний раз был подтвержден знаменитый лозунг диалектики о том, что практика – критерий истины.

Новые темы для практических занятий черпаются из контактов с кадровиками, руководителями, производственниками. Я провожу большое количество занятий на определенную тему, потом закрепляю этот опыт в виде соответствующей главы в книге. Во время консультаций наблюдаю, что интересует людей больше всего, стараюсь, чтобы отсутствовали прописные истины. Наверное, поэтому мои книги хорошо читаются и активно издаются.

Еще одна глава моей докторской диссертации называлась «Манипулятивное отношение как источник конфликтов». Огромное количество манипуляций, наблюдаемых мною на производстве и в семьях (часть из которых описана в книгах), показывают, что манипулирования лучше избегать. Во время практических занятий, раскрывая людям глаза на то, каким образом ими манипулируют, сразу слышу вопрос, как защититься от этого. Пришлось разработать технологию защиты от манипуляций. И в данном случае наука и практика идут рука об руку: практикой рождается проблема и на практике проверяется правильность ее решения.

 

– Когда я прочитала одну из Ваших последних книг «Скрытое управление. Психология манипулирования», у меня создалось впечатление, что наша жизнь… нет, не игра, а манипуляции и скрытое управление друг другом. Что Вас подтолкнуло к изучению этой темы?

– 13 лет назад из моего почтового ящика стала пропадать корреспонденция. Задумавшись над тем, как подействовать на злоумышленника, я придумал такой способ, и он подействовал. Это была всего лишь записка. Другая ситуация – штрафная. Кто не бывал в подобном положении? Вы опоздали на несколько тостов, гости требуют выпить. Ситуация почти безнадежная. Как отбиться от штрафной и никого не обидеть? В одной из книг описаны эти примеры. Все это приемы методов скрытого управления.

Скрытое управление делится на альтруистическое и интуитивное. Альтруистическое – это такое, при котором адресат воздействия находится не в проигрыше, а в выигрыше. Возможно, и сам инициатор при этом тоже оказывается в выигрыше. Главное, что никто в данной ситуации не чувствует ущемления своих прав. Еще Будда сказал: «Истинная победа та, при которой никто не терпит поражения». При манипулятивном управлении адресат воздействия является жертвой, потому что манипулятор получает нечто за его счет. Когда я провожу занятия, многие люди, особенно  руководители, начинают понимать, как искусно ими манипулируют.

Наша жизнь в значительной степени – это скрытое управление ближним. Определять, какое из них альтруистическое, какое – манипулятивное, следует исходя из морали. Если цель человека эгоистическая – получить что-то за счет жертвы, то перед вами чистой воды манипуляция. Она аморальна, с ней надо бороться, от нее нужно защищаться. Альтруистическое скрытое управление нужно всячески пропагандировать. Это способ, позволяющий достойно обходить барьеры общения. Ведь у каждого из нас есть самолюбие, даже у детей. Скажите ребенку: «Надень шарф». Он откажется, потому что почувствует, что им командуют. А вот другой пример. Мать смотрит в окошко и говорит: «Какой у Саши шарф красивый!», протягивая при этом ребенку шарф. Он спокойно этот шарф наденет. Кто в выигрыше? Во-первых, ребенок – он не простудится, во-вторых, мать – ей не придется его лечить. Это пример альтруистического управления.

 

– Как Вы предлагаете участникам практических занятий, проводимых Вами, защищаться от манипулятивного поведения собеседника?

– Первое – не давать информации о себе, не показывать своих слабостей. Второе – осознать, что вами манипулируют. Признаком этого является то, что вы начинаете чувствовать себя неудобно. От вас чего-то ждут, но вам этого делать не хочется. Когда почувствуете это, скажите себе: «Стоп: манипуляция». Далее используйте три способа защиты: пассивную защиту, контрманипуляцию, «точки над i». К сожалению, в коротком интервью о них подробно не расскажешь, но в книгах они описаны очень основательно.

 

– Как часто встречается скрытое управление в системе «руководитель – подчиненный»?

– Самые интересные случаи – манипуляции руководителем. Например, подчиненный приходит к начальнику и говорит: «Иван Иванович, я хочу с Вами посоветоваться». Представьте себе, это манипуляция. Ее цель – переложить ответственность на руководителя. Тот ответит: «Делай так-то». Подчиненный выполнит, быть может, кое-как, а потом придет и скажет: «Я сделал все, что Вы сказали». То есть считай так: сам виноват. Другой пример: руководитель среднего звена должен принять какое-то решение. Вместо того чтобы решить вопрос самостоятельно, он выдвигает на планерке у вышестоящего руководителя свой вопрос. Результат – ответственность перекладывается на других.

Еще одним примером, иллюстрирующим манипулирование руководителем, является оказание подчиненными мелких услуг: «Иван Иванович, мы идем в магазин. Вам купить что-нибудь?» Или: «Я в столовой Вам очередь займу». Сотрудник привозит какой-нибудь сувенир из отпуска или командировки, а затем обращается к начальнику с просьбой отпустить его на полдня с работы, повысить в должности… Он считает, что подготовил для этого почву. Руководитель думает: «Петров меня так уважает, заботится обо мне. Что ж, и я тоже о нем позабочусь». Вроде бы обычная житейская ситуация, однако манипулирование налицо.

Очень часто сотрудники получают подпись руководителя на важных документах манипулятивным способом. Руководитель предлагает вошедшему в кабинет присесть. Но подчиненный не садится, объясняя это тем, что у него совсем пустяковый вопрос, и протягивает лист бумаги. Руководитель пытается прочесть документ, но подчиненный в это время «загружает» его слух интересной информацией. Начальник подписывает документ не глядя.

В свою очередь руководители скрыто управляют подчиненным тогда, когда необходимо выполнить трудное задание, но есть опасение, что подчиненный будет от него отбиваться. Чтобы он за него все-таки взялся, менеджеры применяют разные тактики. Первый путь – предоставлять подчиненному некоторое время поблажки, а затем вызвать и предложить выполнить задание («не в службу, а в дружбу»). Или захвалить, а затем под этой маркой предложить более трудное задание. Подчиненным, которые являются очень самолюбивыми, можно таким образом бросить вызов, чтобы он его принял.

 

– В чем же, по-Вашему, секрет эффективного управления персоналом?

– Как ни крути, эффективное управление невозможно без скрытого управления персоналом. Но это не должно быть прямым принуждением, подчинением, поскольку приказания унижают достоинство любого человека.

 

– Все Ваши книги очень популярны, однако какая из них обрела самый высокий рейтинг?

– Моя первая книга «Как управлять другими. Как управлять собой», изданная в 1996 году, стала бестселлером. Весной того же года на Международной книжной ярмарке в Москве она была признана лучшей деловой книгой. После этого она неоднократно перепечатывалась, была переведена на английский язык. Другая книга – «Искусство убеждать» – с 1998 по 2001 год переиздавалась 4 раза. Последняя книга под названием «12 секретов успеха» увидела свет совсем недавно, но также пользуется очень большим спросом.

Сильнейшим стимулом для моего творчества является то, что издательства охотно принимают мои книги. Замыкается круг: практические занятия дают возможность писать книги, а книги дают новых заказчиков тренингов.

 

– Сколько всего книг увидело свет?

– Написано около двух десятков книг. Один из слушателей как-то назвал меня пчелой. Она с цветка на цветок переносит пыльцу и делает нектар, а я, помогая решить проблемы на предприятиях, учусь сам и создаю книги. Нужно сказать, что по сравнению с европейцами и американцами у нас очень «головастые» люди. Обратите внимание: в нашей стране все нарушают правила. Наш человек постоянно работает в условиях неопределенности. За рубежом это невозможно, поэтому им просто. Наши же люди все время что-то придумывают, выкручиваются, поэтому у них есть чему учиться. Во время занятий, рассказывая о каком-либо приеме, я часто вспоминаю о том, кто и на каком предприятии мне его поведал.

 

– Ваша последняя книга называется «12 секретов успеха». А Вы считаете себя успешным человеком?

– Я счастливый человек, потому что успешный. Я люблю свою работу. Это во-первых. А во-вторых, у меня замечательная семья. Я с удовольствием иду домой, и с удовольствием – на работу. Но самое большое удовольствие я получаю, когда сажусь за письменный стол, потому что вижу, что результаты моего труда приносят пользу людям. Когда заканчиваю занятие – длительное, изнурительное, но в конце слышу слова благодарности, а затем приглашение приехать снова и снова, тоже получаю гигантскую подпитку энергией.

 

– Приведите, пожалуйста, примеры практических приемов убеждения.

– Некоторые приемы убеждения заимствованы у наших великих предков. Правило Сократа гласит: не начинайте разговор с главной проблемы. Вначале получите от собеседника в ответ два «да», а затем задавайте основной вопрос. Правило Гомера я сформулировал так: очередность аргументов влияет на их убедительность. Более убедителен для собеседника следующий порядок: сильный аргумент, затем несколько средних, и в конце – самый сильный. Нужно следить, чтобы слабые отсутствовали совсем. Почему я дал этому правилу имя Гомера, ведь он не писал правил? Описывая сражения, он писал, что умный военначальник сделает так: вперед поставит сильные отряды, в середину – средние, а сзади, для решающего удара, отборные части. Так, согласно этому правилу строятся многие удачные рекламные ролики. К примеру: «Еда – это наслаждение. Наслаждение вкусом. Но каждый раз во время еды нарушается кислотно-щелочной баланс и возникает опасность кариеса. «Дирол» с ксилитом и карбамидом защищает ваши зубы с утра до вечера». Обратите внимание: на первое предложение вы про себя согласно кивнете головой. Мысленно согласитесь и со вторым высказыванием. Кривая на графике и сообщение о нарушении кислотно-щелочного баланса во время еды – это средней силы аргументы, но и они не вызывают у вас сомнений. Фраза об опасности кариеса, от которого защищает «Дирол», – самый сильный аргумент. Как видите, в этом небольшом рекламном тексте с успехом применены и правило Сократа, и правило Гомера. В книге «Искусство убеждать» рассказано о таких 13 правилах.

 

– В чем секрет эффективных деловых переговоров?

– Когда сравнили лучших участников переговоров со средними, то оказалось, что первые задают в 8 раз больше вопросов, в 2 раза активнее слушают (существуют специальные приемы активного слушания), в 1,5 раза больше комментируют чувства, возникающие в процессе разговора, и в 5 раз чаще осуществляют обратную связь с собеседником, лишний раз проверяя поведенческие метки согласия (например, кивание) или нейтрального восприятия. Если говорить о том, что мешает переговорам, то существует такая статистика: слова-раздражители лучшие переговорщики используют в 5 раз реже, чем средние переговорщики, контрпредложения – почти в 3 раза реже, метки несогласия – в 4 раза реже. Таким образом, техники, способствующие эффективным переговорам, существуют. Вывод один: к переговорам нужно готовиться, заранее продумать вопросы, позволяющие узнать необходимую информацию, «выпотрошить» собеседника.

 

– Некоторые Ваши практические занятия проходят под названием «Психология мужчины и психология женщины». Достаточно часто можно услышать такие расхожие фразы: «Женщины не могут быть хорошими менеджерами», «Женщины плохо водят машину» и подобные. Как бы Вы прокомментировали эти высказывания?

– Есть объективные социальные и психологические причины, мешающие женщине заниматься бизнесом. Первое большое ограничение – это семья и дети. Реально дело выглядит так: наиболее преуспевающие «бизнес-вумен», отдаваясь работе, как правило, теряют семью или вообще не выходят замуж. Вторая причина – сформированность в обществе определенного стереотипа: семья у женщины должна быть на первом месте. Однажды Маргарет Тэтчер спросили, кто у нее в семье готовит завтрак. Она ответила: «Конечно, я». Если бы она ответила иначе, то потеряла бы огромное число избирателей как среди мужчин, так и среди женщин. Еще женщины стараются не рисковать. Это заложено в них природой. Они часто стараются переложить ответственность на мужа, на начальника (кстати, посоветоваться к руководителю  приходят в основном женщины). Однако бизнес и менеджмент невозможны без риска, поэтому желание его избежать сужает их возможности.

Но есть вид деятельности, где женщины имеют огромное преимущество перед мужчинами. Это рекламный бизнес. Там требуется нестандартное мышление. Более того, рекламное дело – это скрытое управление человеком. Женский пол в процессе эволюции в скрытом управлении преуспел. Вспомните знаменитую пословицу: «Мужчина – глава семьи, женщина – шея».

Что же касается вождения автомобиля, то нужно признать, что женщины качественнее водят машину и гораздо реже попадают в аварии, они реже нарушают правила, не лихачат. В стремлении не пустить женщину за руль наблюдается определенный мужской шовинизм. Еще Зигмунд Фрейд утверждал, что на подсознательном уровне автомобиль у мужчины ассоциируется с образом любовницы. Это как бы его вотчина. Автомобиль добавляет ему силы, уверенности в себе, прибавляет в статусе. Поэтому в эти владения он старается не пускать женщину. Часто стараются не допускать женщину к руководству. Так, на совещании, состоящем только из мужчин, можно и матерно выругаться, и рассказать непристойный анекдот. Если появится хотя бы одна женщина, с этим возникнут проблемы.

Беседы с успешными «бизнес-вумен» показали, что, по большому счету, им, чтобы достичь тех же высот, что и мужчинам, нужно в 2-3 раза больше усилий и времени в силу действия все тех же стереотипов.

 

– Ваши книги полны афоризмов, крылатых выражений, цитат из речи великих мира сего. Есть ли наиболее любимые?

– Я люблю афоризмы и стараюсь к каждой главе подобрать наиболее подходящий. Один из самых любимых произнес Рене Декарт, французский философ: «Мало иметь хороший ум. Главное – хорошо его применять». Этот афоризм соответствует моим взглядам и всей моей деятельности. Уж не знаю, какие у меня мозги, но я им постоянно нахожу применение. Это и частное консультирование, и книги. К сожалению, белорусская наука часто оторвана от жизни. При хороших мозгах наша промышленность отстает от развитых стран, не имеет инноваций.

Другой афоризм принадлежит Марине Цветаевой: «Успех – это успеть». Один из наших серьезнейших ресурсов – время, которое отпущено природой. Одни, прожив 33 года, как Христос, или 37, как Пушкин, погибают, но оставляют след в истории. Другие коптят небо до ста лет, но ничего не добиваются. Хочется побольше успеть…

 

Оксана Вилькель

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь