по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Через тернии к консалтингу

 

Интервью с Ульрихом Куртом и Владиславом Толкачем

 

Ульрих Курт, консультант

Базовое образование – инженер-экономист.

В начале карьеры – проект-инженер по планированию производственной деятельности.

25 лет работы в качестве консультанта (опыт работы более чем в 20 странах). С 1990 г. сотрудничает с предприятиями Восточной Европы, с 1994 г. – с белорусскими предприятиями.

Специализация – разработка стратегии, бизнес-планирование, маркетинг, расчет затрат.

 

Владислав Толкач, консультант

Базовое образование – экономист-менеджер (Полоцкий государственный университет).

Практика в компании «Сименс» в Мюнхене (ФРГ) в отделе бухгалтерского учета и контроллинга.

Диплом Академии контроллера (Мюнхен).

С 2001 г. тесно сотрудничает с Институтом приватизации и менеджмента в качестве консультанта.

Специализация – контроллинг, управленческий учет, оптимизация бизнес-процессов.

 

На сегодняшний день в Беларуси Институт приватизации и менеджмента является крупнейшей организацией, предоставляющей комплекс консалтинговых услуг. Каковы были первые шаги?

В.Т.: Большинство преподавателей ИПМ занимаются консалтингом в той или иной форме уже несколько лет. При проведении семинаров у слушателей возникали и возникают вопросы – не хватает опыта, навыков ведения бизнеса, чтобы те или иные знания о современных инструментах управления, полученные на семинарах, с успехом использовать у себя в компаниях. Нужна поддержка компетентных специалистов. Так появляются заинтересованные в консалтинговых услугах клиенты. В 2000 году руководством института было принято стратегическое решение о развитии этой области более широко – в ИПМ был создан Консалтинговый центр. Также мы начали осуществлять сотрудничество с немецкими консультантами в рамках программы «TRANSFORM» (программа немецкого правительства, направленная на оказание помощи странам Центральной и Восточной Европы, которые пошли по пути рыночных реформ, действует с 1991 года). В ИПМ в рамках этой программы на данный момент реализуются 3 проекта. Крупнейший из них – оказание консалтинговых услуг предприятиям, производящим стройматериалы. С немецкой стороны координатором этого проекта является Ульрих Курт. Кроме него в рамках данного проекта работает ряд немецких консультантов, компетентных в области производства строительных материалов (керамика, сухие строительные смеси, двери, окна). В этом проекте мы комбинируем технический консалтинг с управленческим. Как правило, речь идет о построении систем управленческого учета, разработке стратегии сбыта, оптимизации организационной структуры и бизнес-процессов.

У.К.: Мы являемся, скорее, не немецкими консультантами, а международными. Мне уже удалось поработать в качестве консультанта в 25 странах: России, Китае, Индонезии, Бразилии, Болгарии, Польше, Латвии и др. Есть хорошая возможность использовать в Беларуси опыт, накопленный в других странах.

 

– Каким образом отбирались компании для участия в проекте?

В.Т.: Наши сотрудники обзванивали предприятия, производящие строительные материалы, рассказывали о возможности получить консультационные услуги в рамках совместного белорусско-германского проекта по цене ниже рыночной. Это стало возможным, поскольку часть затрат взяла на себя немецкая сторона. Для участия в проекте было выбрано 6 предприятий. В течение 2000 года они получали комплекс квалифицированных консалтинговых услуг. На первом этапе проекта  работа велась в основном с крупными госпредприятиями. Сейчас проект продолжается, но акценты сместились в сторону небольших частных предприятий.

 

– Готовы ли руководители к сотрудничеству с консультантами?

В.Т.: Для большинства белорусских госпредприятий консалтинговые услуги еще являются чем-то диковинным, хотя есть и приятные исключения. Частные предприятия пользуются услугами консультантов чаще. Вообще, консалтинговый рынок в Республике Беларусь находится еще на стадии становления. Для сравнения, в Германии на сегодняшний день действует около 16 000 консалтинговых компаний, от крупных до небольших.

 

– Какие организации на рынке консалтинговых услуг Вы считаете своими конкурентами?

В.Т.: Что касается управленческого учета или маркетинга, то в той или иной форме консалтинговые услуги предприятиям оказывают высшие учебные заведения, в составе которых есть преподаватели, читающие экономико-управленческие дисциплины. Консалтингом занимаются также некоторые аудиторские компании. Но в области контроллинга и управленческого учета, на мой взгляд, ИПМ – одна из сильнейших организаций в Беларуси. Мы давно занимаемся этим направлением, наработан хороший опыт сотрудничества с немецкими партнерами – Экономическим образовательным центром в Берлине. Конкурентами в области кадрового консалтинга в основном являются кадровые агентства, которые предлагают семинары и тренинги, посвященные этой тематике.

 

– Распространено мнение, что практика Запада по некоторым ключевым параметрам абсолютно несовместима с условиями белорусского рынка, поэтому инструменты маркетинга и менеджмента нужно серьезно адаптировать к здешним условиям.

В.Т.: На мой взгляд, эта опасность преувеличена. По мере ускорения рыночных реформ этот скепсис будет уменьшаться. Опыт российских компаний – лучшее тому подтверждение. 

У.К.: Считается, что консультирование белорусских предприятий  зарубежными консультантами наиболее эффективно  в таких областях, как маркетинг или управленческий учет, а «технари» здесь грамотные и подкованные. Однако и в этой области есть над чем работать.

 

– Представляет ли интерес для консультантов опыт белорусских предприятий?

В.Т.: У каждого белорусского предприятия, без сомнения, есть свои интересные наработки. Так, лично меня интересует построение управленческого учета на предприятиях, заполняемые при этом документы и формуляры. Я нахожу некую интересную идею, анализирую ее и трансформирую в новый вариант, который может быть с успехом использован на другом предприятии.

У.К.: Еще на заре своей карьеры я услышал слова известного американского экономиста о том, что есть определенный тип предпринимателей, который можно найти в любой стране, начиная от Китая и заканчивая Бразилией. Он инициативен, энергичен, готов быстро принимать решения, способен на риск, коммуникабелен. Я не поверил в это, посчитал, что культурные традиции, менталитет народов настолько различны, что нельзя объединять предпринимателей разных стран в один тип. Но с тех пор, как я начал работать в Восточной Европе, понял, что тот экономист оказался прав. И в Беларуси есть тип предпринимателей, которые работают, словно «сорвавшись с цепи». Их фирмы развиваются так, что многие немецкие компании могут позавидовать такому темпу. Конечно, работы здесь еще много. В стране много неэффективно работающих предприятий. Положительным моментом я считаю то, что несмотря на неблагоприятные условия, они продолжают работать и развиваться.

 

– Кого бы Вы назвали идеальным консультантом?

У.К.: Мы в своей работе исповедуем следующую стратегию. Во-первых, консультант должен обладать достаточно широким спектром знаний обо всех функциональных подразделениях предприятия: снабжении, производстве, сбыте, финансах, организационной структуре. Он должен, по возможности, иметь максимально широкий опыт. Если ты консультируешь директора завода или начальника цеха, то ты должен не только лучше него знать производство, но и убедить его в том, что оно может работать еще эффективнее. Во-вторых, консультант должен избрать для себя область, в которой очень хорошо «продвинут», и именно в ней совершенствовать свой профессионализм. Лично для меня приоритетной является стратегия бизнес-планирования.  Хочу добавить, что идеальный консультант должен грамотно выражать свои мысли, обладать талантом слушателя, уметь расспрашивать, побуждать к разговору, доводить свои идеи и предложения до сознания собеседника. Недостаточно пройти по предприятию и сказать: «Здесь это не так», недостаточно написать толстый отчет. Прежде всего мы стараемся выяснить, на каком этапе развития находится предприятие, насколько сотрудники поняли то, что мы им предлагаем, и как наши специалисты могут помочь реализовать наше предложение. Каждый человек на своем рабочем месте выполняет определенную работу, и наше вмешательство, даже с целью оптимизации его деятельности, – всегда дополнительная нагрузка. Поэтому нередко случается, что консалтинговые проекты, не успев начаться, прекращаются. Обычно мы и в дальнейшем посещаем предприятие, уточняем, как сотрудники продвинулись в реализации проекта и можем ли мы еще чем-то им помочь. Консультант не может командовать. Он как тренер в футбольной команде: намечает тактику, проводит тренировки, обучает. Но играть, сражаться и побеждать команда должна сама. Часто консультантов сравнивают с дрожжевым грибком, который приводит массу в брожение. Иногда только одним вопросом – «Почему вы делаете это так?». Руководители в процессе беседы начинают понимать, что кое-что можно делать по-другому. Если же консультант целенаправленно расспросит о болевых точках, то эффект от беседы возрастает многократно. Иногда в процессе беседы руководители выдают идеи консультантов за свои. Если так происходит, то шансы на реализацию намеченных программ, несомненно, самые большие. В этом случае консультанту нужно не настаивать на своем авторстве, а поддержать начинание  руководителя.

 

– Можно ли выявить основные пути решения проблем белорусских предприятий?

У.К.: Одно из направлений – сделать более эффективной работу уже функционирующего предприятия. Один из наших совместных проектов проводился на белорусском предприятии,  занимающемся производством текстиля. Консультанты посоветовали оптимизировать работу некоторых производственных звеньев и заработать на этом дополнительные средства. За счет вырученных денег предприятие приступило к постепенной модернизации. При этом параллельно продолжалась основная производственная деятельность на оборудовании двадцатилетней давности.  Дополнительно мы посоветовали разделить длинные технологические линии на небольшие, ввести индивидуальный расчет времени и заработной платы, чтобы каждая швея получала то, что реально зарабатывает. Предложили выявить тех швей, которые работают ниже среднего уровня, проанализировать, почему так происходит. На многих предприятиях только благодаря подобным мерам удалось повысить производительность на старом оборудовании от 20 до 40 %. Это так называемые «мягкие меры». Я усматриваю в них самый большой потенциал для восточноевропейских предприятий.  Другой путь – внедрение на предприятии новых технологий, например современной системы контроллинга или новой системы сбыта. Они действуют далеко не везде – для этого еще не хватает грамотных специалистов. Так, в контроллинге часто не разбирается ни главный бухгалтер, ни директор. Так что у молодых белорусских консультантов, которые стали профессионалами в тех или  иных областях, наработали опыт, есть шансы помочь белорусским предприятиям внедрить современные инструменты менеджмента и маркетинга в производство.

 

Оксана Вилькель

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь