по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Через тернии к лидерству

 

 

Управленческое сообщество нашло новое увлечение – лидерство. Налицо все приметы традиционного идолопоклонства: тонны публикаций, тысячи семинаров и тренингов, миллионы советов от гуру. Термин «лидерст­во» прочно вошел в жаргон топ­менеджеров компаний. Центры обучения теперь стали школами лидерства, а программы подготовки кадрового резерва – программами развития лидеров. Мы решили внести свою лепту в развитие этой темы. Предлагаем Вашему вниманию интервью с консультантом по организационному развитию компании «Альпина Консалт» Алексеем БАБАЙЦЕВЫМ.

 

«Секреты управления персоналом»: В последнее время о лидерстве говорят очень много. С чем, на ваш взгляд, связана популярность этой темы?

Алексей Бабайцев: Тема, действительно, стала популярной, и тому есть несколько причин. Первая, наиболее очевидная – это просто мода. Помните, как у Ильфа и Петрова: «Сейчас в Европе и в лучших домах Филадельфии возобновили старинную моду – разливать чай через ситечко…». На Западе вышло несколько бест­селлеров, появилось несколько громких имен. Но в целом никакой революции в представлениях не произошло. Несомненно, однако, что это одно из проявлений общего роста интереса к идеям менеджмента, их популяризации. Для отечественной публики это особенно важно, поскольку задача профессионализации менеджмента для нас по­прежнему очень актуальна. А тема лидерства в этом плане является близкой и эмоционально окрашенной для практиков бизнеса, гораздо более понятной, чем, скажем, идеи реинжиниринга бизнес­процессов.

Далее, я не рассматривал бы тему лидерства изолированно от тех изменений, которые происходят в менеджменте, в частности идет активное переосмысление представлений об организации, что в свою очередь является реакцией на перемены в бизнес­процессах, на инфраструктурные и технологические изменения. Ряд стран вплотную подошли к тому, что можно назвать «инновационной экономикой». В этой связи в теории организации на передний план выдвигается категория «знание», новый тип организации, основанной на знаниях, и новый тип менеджмента  – управление знаниями. Вот это и есть тот более глубокий контекст, на фоне которого актуализировалась тема лидерства. Новый тип организационного дизайна требует пересмотра известных типологий лидерства. Сегодня уже мало говорить об авторитарном или либеральном (попустительском) стиле руководства – необходимо сконструировать и предложить такие идеальные типы лидерства, которые отвечали бы современному бизнесу с его глобализацией и инновационной динамикой.

Наконец, я выделил бы как тенденцию интенсивное развитие различных прикладных гуманитарных технологий (public relations, политтехнологии, маркетинговые коммуникации, брендинг, персонал­технологии и другие). Эти тенденции, несомненно, определяют практическую направленность исследований таких феноменов, как авторитет, влияние, лидерство и ряда других.  Нельзя сказать, что благодаря технологиям лидеров научились «делать», но к самому лидерству стали чаще подходить с технологической точки зрения, рассматривая его как нематериальный ресурс для реализации тех или иных проектов и как форму своего рода символического капитала.

 

«СУП»: При всей сложности понятия существует ли какое­то интегрированное определение? Питер Сенге, например, говорит о лидере так: «…для меня это человек, который обладает способностью проводить изменения», а Том Питерс выводит целых 50 правил того, как стать лидером.

А.Б.: Большинство исследователей выделяют в определении лишь те аспекты  лидерства, которые представляются им значимыми с точки зрения их исследовательского подхода. Надо откровенно признать, что никакой целостной теории не существует. Дело в том, что теории лидерства развивались главным образом на основе типологического метода. То есть, описывая и анализируя многообразные примеры  и образцы, различные исследователи стремились выделять некие идеальные типы лидерства, различающиеся по тому или иному основанию, которое и выступало основным объяснительным принципом теории (личностные качества, стиль поведения и прочее). Типологический метод ориентирован скорее на описание различий, чем сходств, поэтому интегрированных, как вы говорите, определений и не возникает.

Надо сказать, что и сам феномен лидерства столь многообразен в своих конкретных проявлениях, что дать простое и емкое определение – задача нелегкая. Поэтому мы можем принять за точку отсчета, например, некоторый формальный признак: лидер – это тот, у кого есть, по­крайней мере, один последователь (ведомый). При всей своей очевидности определение фиксирует важный момент: лидерство – не есть качество одного элемента, это отношение между двумя элементами: тем, кто ведет, и тем, кого ведут. Это обстоятельство часто упускают, а ведь ведомый – это субъект, обладающий собственной свободой и выбором.

 

«СУП»: Что же может заставить других людей следовать за лидером по собственной воле?

А.Б.: Я бы ответил так: это их самоопределение, то есть акт, в котором человек соотносит себя с ситуацией и с другими людьми, оценивает их и себя относительно этой ситуации, и на этой основе занимает ту или иную позицию, выбирает определенную стратегию поведения, иными словами, определяется. Искусство лидера состоит в создании таких ситуаций, которые требуют от других людей активного отношения и самоопределения, четкого ответа на вопросы: чего от меня требует ситуация, что от меня ожидают другие люди, в чем моя цель, что я могу и что я должен делать и буду делать в этой ситуации?

В современном понимании лидерство – это, прежде всего, системное образование, то есть элемент той самой «пятой дисциплины», о которой пишет упомянутый вами Питер Сенге. Что значит «системное»? Это значит, что лидерство никак нельзя свести к какому­то набору личностных качеств или стилю поведения. Лидерство есть характеристика отношений, функций и связей между людьми в деятельности. В минимальный набор элементов, образующих современное понятие лидерства, входят: обстоятельства места, времени и образа действия; организационные и групповые структуры со своей иерархией ролей, позиций и статусов, а также сложившиеся культурные модели лидерства; факторы, которые могут быть использованы как инструменты и ресурсы лидерства, такие как власть, деньги, знание, отношения с другими людьми, ментальные и поведенческие стереотипы; наконец, личностные характеристики человека.

 

 

В зависимости от конкретной конфигурации этих элементов мы можем иметь совершенно различные представления о лидерстве, в которых лидер будет играть разные роли, выполнять разные функции, иметь различный статус. Точно также мы будем иметь совершенно различные требования на личностную организацию человека, занимающего лидерскую позицию. То, что мы традиционно привыкли относить к так называемым лидерским качествам личности, может оказаться совершенно неадекватным конкретным требованиям социальной организации, обстоятельствам места и времени, ожиданиям групп, нормативным представлениям и культурным моделям. Мы можем заметить, например, сколь различен типаж политических лидеров в странах с различным уровнем политического развития.

В одних обстоятельствах лидер – это  конструктор ситуаций коллективного действия, в других – духовный авторитет и образец поведения, в третьих –  создатель привлекательных  образов и картин будущего, в четвертых – формальный администратор, в пятых – неформальный «лидер мнения» и «фигура влияния»,  в шестых – авторитарный харизматик, в седьмых – либеральный попуститель и так далее. Теория может дать лишь идеально­типическую картину и выделить общую тенденцию. Общая же тенденция состоит в том, что знание становится все более значимым фактором лидерства.

 

«СУП»: Несмотря на то, что разговоры на тему лидерства ведутся постоянно, приезжают различные гуру, проводятся тренинги и семинары, результаты исследований свидетельствуют: топ­менеджеров, прежде всего в экономически развитых странах, увольняют «за неспособность к лидерст­ву». С чем это связано?

А.Б.: Проблема отчасти в том, что люди не успевают адаптироваться к переменам, и организации тоже не успевают. Сегодня приходится «очень быстро бежать, чтобы хотя бы оставаться на месте».  Человек, к сожалению, достаточно инертная система, а социальные организации еще более инертны. И тут возникает как бы два пласта вопросов. Во­первых, новые требования к «человеческим качествам» (в том смысле, в котором об этом писал Печчеи*), в том числе ситуация, формируют запрос на новый тип лидеров, поэтому и нужна новая типология лидерства. В этой связи, в частности, и заговорили о трансформационном лидерстве. Трансформационный лидер – это менеджер, несущий ответственность не за стабильную работу организации, а как раз наоборот, за инициацию серьезных организационных перемен, трансформацию и реформирование организации в соответствии с требованиями развивающихся бизнес­процессов.  Такой вот «трикстер» – агент перемен. Во­вторых, предъявляются новые требования к организации, в частности к организационному дизайну и организационной культуре. Мы должны существенно трансформировать свои представления об организации, и в соответствии с новой картиной формировать новые организационные инструменты и технологии. В этой связи сегодня и появляются новые организационные типологии вроде «самообучающейся организации» того же Сенге. То есть в центр внимания попадает «коллективное знание» и способность организации интенсивно работать с ним.

Другая же сторона вопроса состоит в том, что гуру приезжают к нам совершенно из другого культурного контекста и, естественно, не понимают местной специфики, поэтому часто их советы выглядят «советами марсиан». Продуктивным этот процесс может стать только в случае  позитивного взаимодействия практиков нашего бизнеса и наших же, отечественных, консультантов.

«СУП»: Многие считают синонимами понятия «лидер» и «топ­менеджер». Корни такой синонимизации в постсоветских странах – за пределами бизнеса, взять хотя бы пресловутый культ личности… Так вот, если говорить о культе в рамках организации, то получается, что все работники остаются на таком уровне развития, на каком они не в состоянии проявить свои способности к проведению изменений и проявлению лидерских качеств. Так в чем же утопия? В том, что никакой суперлидер не вытянет один организацию или что большое количество лидеров в рамках одной организации способны эффективно работать?

А.Б.: Синонимизация, о которой вы говорите, – не просто наследие «совка». На мой взгляд, это типичное следствие полного разрушения понятийной структуры «русско­советского» языка. Мы живем в такое замечательное время, когда слова вообще утратили какое­либо понятийное значение. Поэтому вещи не называются своими именами. «Лидер», «начальник», «шеф», «пахан» или «топ­менеджер» – какая разница!

Я исхожу из достаточно четкого дифференцирования понятия «лидерство»  как определенной функции и роли в социальной организации от таких функций и видов деятельности, как организация, руководство, администрирование и управление. Дело в том, что последние все больше профессионализируются и приобретают в этой связи самостоятельный статус. Другое основание – различие формальной и неформальной организации. На уровне языка мы достаточно четко дифференцируем, например, функцию руководства в формальной оргструктуре (роль начальника) от лидерства, влияния и авторитета, характерных для ролевых отношений в неформальной организации. Лидерство – это не место в оргструктуре и не атрибут должности. Лидерство – это отношение между людьми в процессах коллективной деятельности, при котором одни люди следуют за другими на основании актов самоопределения. И пока мы не поймем то, как люди производят самоопределение, очень трудно ответить на вторую часть вашего вопроса. К примеру, вообразим себе ситуацию, когда перед организацией возникает некая проблема, требующая решения. Одни сотрудники занимают позицию «пусть начальник думает – у него, вон, голова большая», другие – «моя хата с краю», а третьи – «ну­ну, посмотрим, как он выкрутится». Начальник же решать проблему и не думает, а думает он вот о чем: «надо переложить ответственность на кого­то из помощников». В этой ситуации есть начальник, есть подчиненные, но есть ли в этой ситуации лидер? Лидеры появляются там, где люди способны отвечать на вызовы проблемных ситуаций и брать на себя ответственность и риск, связанный с принятием решений.

Что мешает людям проявлять свои лидерские качества, на каком бы уровне организационного развития они не находились? На мой взгляд, есть две основные причины: укорененные в менталитете культурные модели лидерства и связанные с ними стереотипы, а также низкий уровень доверия между людьми. К сожалению, сегодня редко встретишь руководителя, который рассматривает уровень межличностного доверия в организации как значимый фактор ее развития. При этом доверие следует четко отличать от взаимной лояльности: к сожалению, часто приходится наблюдать, когда в коллективах складывается низкий уровень взаимной требовательности – всем удобно, всем комфортно, все друг друга «уважают». Но как раз в такой организационной среде лидеру проявиться очень трудно: на место его поставит даже не вышестоящий руководитель, а скорее свои же коллеги.

И, наконец, по поводу последней части вопроса. Для меня очевидно, что любая ситуация  порождает ограниченное число потенциальных лидерских позиций: все не могут следовать за всеми. Организация, где каждый является лидером для другого, – это утопия. С помощью этой утопии можно попытаться организовать позитивный процесс взаимообмена знаниями внутри организации и повысить мотивацию сотрудников, но любой серьезный внешний вызов, естественно, поставит вопрос о подлинных лидерах. Понимаете, люди не равны – и с этим  ничего нельзя сделать (да и не нужно – пытались уже). Однако есть другой важный момент: лидер и команда. Здесь, действительно, возникает много достаточно сложных, проблемных вопросов, но я боюсь, что это тема отдельного разговора.

 

«СУП»: В Москву недавно приезжал с семинаром о лидерстве уже упоминавшийся нами Том Питерс, который на вопросы о том, какими качествами и компетенциями должен обладать лидер, отвечал, что не надо забывать о национальном контексте. Чего не достает белорусскому бизнесу, чтобы растить новых лидеров?

А.Б.: Том Питерс, конечно, прав. Национальный контекст значит очень многое. Несмотря на сложность и многоаспектность темы, я думаю, что существует достаточно простой ответ на ваш вопрос. Белорусскому бизнесу, как и обществу, не хватает свободы.

«СУП»: И все­таки гипотетический вопрос: каким должен быть современный бизнес­лидер?

А.Б.: Чтобы ответить на этот вопрос, следует понять, в чем же состоит современность, какие требования предъявляет, какие вызовы бросает современная ситуация тому, кто претендует на лидерство в бизнесе. Не претендуя на объективность и полноту, я выделил бы три таких проблемных контекста. Во­первых, профессиональные требования. Они постоянно повышаются. Современный бизнес становится весьма сложной игрой для настоящих профессионалов. Время романтиков и дилетантов бизнеса проходит. Но, к сожалению, за 10 лет у нас не успела сложиться прослойка профессиональных менеджеров. А уровень бизнес­образования в стране по­прежнему низкий. Во­вторых, темп изменений. Он также постоянно растет. Лидер должен быть на гребне, а это требует постоянного отслеживания изменений не только в своей сфере, но и в более широком контексте. Нужно очень четко фиксировать тенденции и успевать вырабатывать адекватный способ реакции. Растущий темп изменений требует от лидера повышенной критичности к собственным знаниям и методам. Знания сегодня очень быстро устаревают, а новые ситуации требуют выработки новых методов. В­третьих, формы организации бизнеса. Они также постоянно усложняются и трансформируются. Растущий электронный бизнес – яркий тому пример. Современный бизнес – это не игра предпринимателей­одиночек, это поле взаимодействия достаточно сложно устроенных корпоративных субъектов. Возрастает роль сетевых структур, разного рода альянсов, партнерств и прочих. Соответственно, возрастают требования работать с организационными схемами, мыслить и оперировать такими интеллектуальными единицами, как организационные схемы.

 

 

* Аурелио Печчеи (1908–1984) – итальянский экономист, общественный деятель и бизнесмен (руководил компанией «Оливетти»), основатель и первый президент Римского клуба –  транскультурной неформальной неполитической организации, исследующей современные проблемы существования и развития человечества. Автор книги «Человеческие качества».

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь