по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

 

Чтобы персонал

не оказывал никакого сопротивления!

 

Сегодня особое время в осмыслении принципов хозяйствования в нашей стране. Возрастающая персональная ответственность руководителей государственных и частных предприятий вынуждает искать более совершенные методы управления. Неудовлетворенность экономическими результатами, невозможность получения достоверных данных для принятия управленческих решений, неоптимальная организация процессов и работ вызывают необходимость изменить систему управления. Многие руководители – профессионалы в использовании таких систем, однако совсем немногие являются профессионалами в их создании и изменении.

 

Между тем создание, изучение и изменение сложных систем управления – отдельная область знания, активно развивающаяся в последнее время. Совокупность всех знаний и навыков в данной области делится на технологии. Особую важность имеют технологии управления, основанные на процессном подходе, или, точнее говоря, на использовании формализованных и описанных бизнес­процессов. В подавляющем большинстве подобные проекты являются консалтинговыми и/или проектами по автоматизации.

С практической точки зрения внедрение системных технологий управления – это применение новых, более современных принципов управления в тех же условиях с тем же персоналом, что дает возможность, не изменяя природы бизнеса, ресурсов, рыночного позиционирования, достичь экономического роста. Это  означает, что основная часть эффекта внедрения достигается за счет изменения компетенций персонала. И наоборот, при игнорировании и неиспользовании персоналом новых методов взаимодействия и информационных технологий не происходит никакого экономического роста. Степень и качество участия  персонала в таких проектах предопределяют не только успех или неуспех проекта в целом, но и сам ход проекта, т.е. при активном сопротивлении персонала  невозможно не только достижение экономического эффекта, но и осуществление самого проекта.

Сопротивление персонала имеет, как правило, следующие причины:

1. Инерция и привычки.

2. Опасения за свое рабочее место.

3. Опасения по поводу перераспределения  влияния и ресурсов.

4. Нежелание учиться.

5. Опасения по поводу большей видимости компетенций и результатов работы.

Существуют и другие причины сопротивления проведению изменений, и все они имеют своим следствием значительные проектные риски. Существует такой уровень сопротивления, который делает изменения в компании невозможными. Верно также и обратное – при принятии персоналом действенного участия в создании новой системы хозяйствования и управления риски проекта минимизируются. Таким образом, мотивация персонала и готовность к переменам оказываются зачастую критическим фактором консалтинговых проектов.

Наиболее эффективным способом взаимодействия и последующего преодоления сопротивления персонала является информационная кампания в организации. Подобное информирование о принятых руководством решениях, о возможностях для предприятия, открываемых консалтингом, о методах проведения изменений, о мнениях сотрудников, о сроках и масштабах проекта, по сути, уже означает  начало изменений в компании. Вовлеченные таким образом в проект сотрудники преодолевают частично свое сопротивление или, по крайней мере, позиционируются по отношению к нему. На этом этапе опасения оказываются либо необоснованными, либо верными, но более определенными, что вызывает не «молчаливое блокирование» изменений, а открытое взаимодействие. В разных организациях с разной корпоративной культурой может быть множество стандартов делового общения, однако открытая и хорошо спланированная информационная кампания является инструментом существенного уменьшения сопротивления персонала. Следующим приемом и инструментом работы с сопротивлением и одновременно работы по повышению качества внедрения изменений является создание совместных рабочих групп. Включение оппонентов и приверженцев изменений, компетентных руководителей со знанием предметных областей и просто инициативных выразителей мнения работников позволяет работать не только на понижение сопротивления, но и на раскрытие действительных проблем организации. Совместные рабочие группы создают также основу для последующих проектов – уже без участия внешних консультантов. В таких группах особенное значение имеет выбор менеджера проекта со стороны предприятия. Если координатор работы со стороны консалтинговой компании или системного интегратора является, скорее всего, профессионалом в таких проектах, то менеджеру со стороны предприятия необходимо иметь не только авторитет и навыки управления проектами, не только высокую мотивацию и компетентность, но и готовность учиться новым технологиям и приемам. Управление же проектами по изменению системы хозяйствования должно осуществляться с особой тщательностью согласно проектному графику  и проектной документации.  Выбор конкретных методологий и технологий как ведения проекта, так и новой системы управления должен быть сделан в точном соответствии с целями изменений. Кроме того, он должен учитывать стратегии достижения этих целей и разумное отношение к ресурсам предприятия. Важной частью подобных проектов является тщательный мониторинг происходящих активностей и их результатов, проверка их на соответствие проектным планам и принятым решениям, а также концепции управляемых изменений. Помимо консалтинга по реорганизации управления в целом, очень важным является сопутствующий консалтинг по персоналу (мотивация, адаптация, корпоративная культура, новые обязанности, новые области ответственности сотрудников). Таким образом, можно достичь совпадения во времени завершения организационных изменений и изменений в компетенции сотрудников. Одним из ключевых факторов успеха консалтинговых проектов является совпадение новых организационных решений с возможностью их использовать. Предположим, что проект по изменению системы управления и проект изменения управления персоналом завершены успешно. Что дальше? Ведь основные результаты к этому моменту – преодоленное сопротивление, измененная система персонала и высокая мотивация на работу в новых условиях. Работу же по развитию компетенций и навыков сотрудников, их профессиональную подготовку как менеджеров и исполнителей нового поколения можно продолжить с помощью тренингов и сопровождающего обучения. Тренинги представляют собой наиболее быстрый способ получения практических навыков по использованию новых возможностей. Поэтому важно, чтобы корректно организованный консалтинговый проект завершался также этапом проведения обучающих тренингов и семинаров, план которых может выглядеть следующим образом:

1. Постановка целей изменений.

2. Выбор методологии и технологии изменений.

3. Выбор методологии и технологии новой системы управления.

4. Информирование.

5. Создание рабочей группы.

6. Выполнение проекта в соответствии с проектным планом.

7. Сопровождающий консалтинг персонала.

8. Мониторинг активностей.

Корректно проведенный проект по изменению системы управления в компании позволяет не только достичь экономического эффекта от внедрения передовых методов управления и автоматизации, но и увеличить мотивацию персонала, повысить его квалификацию и компетентность. Проведенный проект позволяет образовать инициативную группу на предприятии, которая сможет впоследствии проводить подобные проекты, направленные на постоянную оптимизацию работы предприятия без привлечения внешних специалистов. Таким образом, при принятии решения о внедрении подобных проектов и выборе компании­консультанта необходимо уделить особое внимание программе работы с персоналом в рамках  изменений.  

 

Евгений ЦАГЕЛЬСКИЙ

директор компании «Проф Ай Ти Консалтинг»

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь