по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

 

Штатный креативщик

 

Мне никогда не нравились названия типа «штатный креативщик». Отчего бы сразу не назвать «штатный демиург» или просто «My Lord» («Мой Бог»)? Креатив – искра Божья, земными потугами мало регулируемая. Вот подтягивание гаек, постепенная оптимизация процесса и другие подобные вещи, касающиеся отладки работы конвейера, – это да! А задание типа «ну-ка сядь вот тут и быстренько роди мне новую идею» у нормальных людей должно вызывать гомерический смех (пошутил начальник, настроение хорошее!), а у ненормальных – либо приступ агрессии, либо активное шевеление мозгами на тему, как выполнить задание.

 

 

История № 1

Хочу вам рассказать историю, которую поведал мне товарищ, являющийся менеджером одной уважающей себя компании. Пришел он как-то к самому главному боссу с креативным предложением о том, как сократить сроки выполнения одной важной задачи. Между прочим, потел он над этим решением два выходных дня и две ночи. Босс, как водится, послушал его «внимательно», не перебивал, морщил лоб, что  свидетельствовало о напряженной работе содержимого черепной коробки, и назначил на следующий день собрание коллектива. Речь босса была скупа, лаконична и понятна. Сотрудникам без всяких пояснений было приказано выполнить задачу, с предложением по решению которой приходил мой товарищ, раньше срока. Через какое-то время босс повстречался tet-а-tet с моим товарищем и, похлопывая его по плечу, не без удовольствия поведал  о том, как грамотно управлять персоналом (мол, учись брат, вот как надо работать с людьми и сроками). Между прочим, задачу, о которой шла речь, коллектив организации выполнил досрочно, как и потребовал босс. Только вот какой ценой?

 

История № 2

У моей знакомой босс (самый настоящий зверюга) оказался человеком куда более категоричным, чем руководитель из предыдущей истории, и в выражениях особо не стеснялся. Ставя очередную задачу, он просто-напросто предупредил: или будете творить быстро и качественно, или я вас всех уволю. При этом желание творить, по словам моей знакомой, почему-то никак не возникало. Попробуйте родить идею после многочисленных «абортов»!  Более того, весь отдел собрался писать заявление об увольнении. Год назад креатива и желания работать было хоть отбавляй, но многие идеи, как говорится, подрубались на корню. Теперь, когда они иссякли, руководитель грозит увольнением, вменяя в обязанность блистать креативом. А настроения уже никакого – рутина затянула...

 

Мне сверху видно все

Результаты опросов выявили две тенденции в отношении начальства к креативности. Некоторая часть отечественных руководителей вообще не осознает важность креатива. Почему? Просто потому, что отечественный рынок достаточно неразвитый, и развивается преимущественно как лоббистский. Главный ресурс – доступ к бюджетам, а не способность мыслить креативно.

Другая часть руководителей (более продвинутая) говорит о том, что их персонал способен эффективно работать в жестких временных рамках, утверждая, что жесткие сроки – лучший стимул и что креативные решения во всем мире всегда принимались в условиях жестких сроков и постоянно нарастающего объема работ. Прессинг сроков, по их мнению, позволяет оптимизировать работу, экономить время, видеть недочеты сотрудников, выискивать решения там, где с большими сроками их не найти. При этом начальники утверждают, что сами работники уверяют их, будто они лучше, продуктивнее и креативнее всего работают, когда поставлены в жесткие условия. И самое невероятное, что многие руководители применяют этот инструмент не только к подчиненным, но и к самим себе. 

 

А что говорят ученые

Профессор Гарвардской бизнес-школы Тереза Эмабайл провела исследование, в рамках которого было опрошено порядка 120 сотрудников американской компании R&D. Работникам этой компании было предложено заполнить анкеты, в которых они отметили бы впечатления от своей работы за день.

В результате анализа анкет Тереза Эмабайл пришла к интересному выводу. Оказывается, действия многих руководителей убивают креативность сотрудников «в зародыше», и прежде всего внутреннюю мотивацию – сильное внутреннее желание, в основе которого – интерес и увлеченность. Конечно же, руководство убивает креативность не сознательно, просто такова, по словам Эмабайл, практика управления (management technique) многих руководителей. Сущность ее заключается в том, что руководители разных уровней управления активно вмешиваются в работу сотрудников, осуществляя чуть ли не тотальный контроль. Между тем проблема, по Эмабайл, решается достаточно просто, стоит только руководителям понять, что креативность имеет три составляющие: знания, способность свободно мыслить, внутреннюю мотивацию.

Ключевым моментом является внутренняя мотивация, усилить которую руководитель может, используя пять рычагов:

1.Объяснить работникам важность выполняемой задачи.

2.Уровень свободы, который обязан обеспечить руководитель сотрудникам для принятия решений.

3.Организовать рабочую группу, которая наиболее эффективно смогла бы вырабатывать решения.

4.Обеспечить личную поддержку.

5.Обеспечить организационную поддержку.

Тереза Эмабайл отмечает, что только те компании могут успешно развиваться в будущем, в которых создана обстановка для продуцирования новых идей, где корпоративный климат отмечен сотрудничеством на различных уровнях (горизонтальных и вертикальных), где инициативность поощряется и человек имеет право на ошибку, т.е. существует так называемая корпоративная креативность, и выделяет шесть факторов, способствующих креативности:

 

1.Организационная поддержка, включая поддержку высшим руководством атмосферы свободного обмена мнениями и признания.

2.Cупервайзорская поддержка – высшее руководство через своих посредников в коллективе объясняет цели и задачи.

3.Групповая поддержка – командная работа, взаимная поддержка и доверие между сотрудниками.

4.Ресурсы – доступ к различным материальным средствам и информации.

5.Миссия – осознание важности решаемых задач.

6.Свобода – возможность самостоятельно (без жесткого контроля сверху) ставить цели и решать задачи.

Креативности, по словам Эмабайл, препятствуют множество ограничений, существующих в организации: отсутствие проджект-менеджмента, необходимых ресурсов и постоянной оценки выполняемой работы, корпоративный климат, в котором нет налаженной связи между отделами компании.

Факторы, ограничивающие креативность:

1.Организационные – деструктивная критика, ригидность и сопротивление изменениям.

2.Повседневная рутинная работа – неоправданные ожидания, отсутствие времени.

В результате анализа анкет было также обнаружено, что креатив в условиях цейтнота возможен, но это, скорее, частный случай, который не должен быть правилом для организации, поскольку исключительно важно создать для  работников атмосферу, в которой они могут глубоко погружаться в сложную проблему. В подобной ситуации работник должен сконцентрироваться на решении одной конкретной задачи, которой на время выполнения принадлежит безоговорочный приоритет, и иметь четкое ощущение «важной миссии». Соблюдение вышеперечисленных условий действительно может привести к трудовому подвигу. Но вот если этих составляющих нет, КПД будет неудержимо стремиться к нулю. Короче, поработать на идею можно, но не долго, поскольку силы человеческие небеспредельны. На одном из этапов  работы под воздействием стресса начинают бесследно исчезать такие нужные понятия, как нацеленность на результат, ощущение разумности мира в целом и осмысленности этой работы в частности.

Тереза Эмабайл дает несколько простых, но действенных советов, следуя которым менеджеры могут ослабить временной прессинг в организации:

§Решение важной задачи требует определенного времени. Сотрудник не должен ощущать  временной прессинг, поскольку это может только увеличить время решения задачи.

§Задачи и сроки их решения в любом случае должны быть реалистичными, и работники, во избежание необоснованного оптимизма, должны иметь об этом достоверную информацию.

§В ситуациях, когда временного прессинга избежать невозможно, менеджер должен приложить все усилия, чтобы оградить ключевых сотрудников от необязательных заданий, перерывов, вмешательства в мыслительный процесс. Подобная концентрация поможет избежать губительной «фрагментации» времени, необходимого для генерации новых идей.

§Руководителю следует аргументированно объяснить сотруднику важность выполняемой задачи и, соответственно, необходимость жестких временных рамок. Работнику легче выполнять сложную задачу, если он будет чувствовать себя ответственным за выполнение важной миссии. Сотрудник, вовлеченный в решение важной задачи, должен быть освобожден от рутинной повседневной работы.

§Сотрудник успешнее концентрируется на выполнении конкретной работы тогда, когда  возможность нарушений рабочего графика сведена к минимуму.

Оргвыводы

Креативность – слишком тонкий ресурс, и к нему слабо применимы обычные управленческие инструменты. Когда стоит задача: вал по плану в пределах разработанной системной технологии – это одна идеология управления. Когда стоит задача выработки новых адаптивно приемлемых объектов в условиях неопределенности – это совсем другое. Эти два подхода часто смешивают в силу дремучей некомпетентности. Креатив – функция не прессинга, а мотивации и внутренней структуры личности. Если компания нуждается в креативе и потребность эта жизненно необходима, компания обязана платить цену за этот креатив. В том числе и путем создания особых условий работы. Необходимо четко расставить акценты, делая различие между прессингом и фокусированием, которое может подразумевать и сроки, и осознание важности миссии. Постоянный прессинг – необоснованный, личностный, ситуативный – ведет к снижению качества креатива, к посредственности. Креатив подразумевает очень глубокую медитативную сосредоточенность. Это фаза одиночества и выработки глобальных гипотез, фундаментальных ассоциаций. Это тонкий механизм, и он не терпит вмешательств.   Однако следует помнить, что креатив в бизнесе – это все-таки работа. Тяжелая, трудная, постоянная работа и усилие над собой. Ожидать вдохновения может себе позволить только свободный художник, а профессионал на то и профессионал, чтобы выдать талантливую идею just in time (точно в срок). Мне как-то пришлось видеть процесс  умственной работы одного креативщика, когда у него срок – завтра утро, и идей «свыше» не предвидится. Садится и думает, пишет, пробует. И делает классные вещи! Генеральный директор этого трудяги всегда шутит: «На что всему креативному отделу компании месяц нужен, этому товарищу рюмки водки и «час не беспокоить» вполне достаточно».

Наилучшие результаты даже в экстремальных условиях человек способен показывать только в том случае, если он полностью отдается решению поставленной проблемы и осознает не только ее важность, но и свою ключевую роль в ее решении. Но эта ключевая роль, на мой взгляд, не должна быть сугубо персонифицированной, когда работник преследует лишь свои личные цели: завоевание авторитета, продвижение по службе, повышение благосостояния и др. Оказавшись в описанной критической ситуации, сотрудник в большей степени рядовой солдат, который должен ощущать не только персональную, но и «общественную» ответственность, т.е. понимать, что от его усилий зависит не только достижение вышеперечисленных личных целей, но и успех его ближайших коллег и всей компании в целом. Мне кажется, что в большинстве отечественных компаний менеджмент еще не пришел к пониманию того, что на всех уровнях компании должны быть привешены одинаковые «якоря»: ценности компании, ее миссия, ее стратегия. Как правило, разные отделы и департаменты действуют исходя из их собственных целей, поставленных топ-менеджментом – будь то увеличение объема продаж или увеличение количества положительных публикаций в деловой прессе. При этом не всегда понимают, что общий знаменатель будет больше, если каждый из этих отделов и департаментов станет действовать не только в собственных, но и в интересах коллег.

В большинстве отечественных компаний, увы, стратегические цели, их понимание и осознание – это прерогатива собственников и топ-менеджмента (может быть, они сами в этом виноваты, концентрируя в руках власть). Поэтому чаще всего описанные выше «якоря» появляются на корпоративных сайтах в банальном разделе «Миссия компании» и состоят просто из красивых слов. В действительности же сотрудники не понимают, какова стратегия компании (куда движемся), что нового она несет в мир, и действуют исходя из личных мотивов и побуждений. Вот и получается, что в организме, именуемом «компания», венозная кровь течет справа налево, а артериальная – снизу вверх, один глаз смотрит в небо, а второй – в землю. 

 

Алексей Гаврилов

 

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь