по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Аутсорсинг

 

Одним из современных методов оптимизации затрат и организационной структуры компании является делегирование на договорной основе части определенных функций другим компаниям, или аутсорсинг (англ. outsourcing). В условиях жесткой конкуренции передача функций может стать идеальным решением, обеспечивающим экономию затрат, повышение качества и, главное, возможность высвободить ресурсы и сосредоточиться на основной сфере деятельности компании.

Услуги аутсорсинга популярны во всем мире и получили широкое распространение в различных сферах деятельности, например таких, как информационные технологии, финансы, юридическое обеспечение, административные задачи, сбыт и т.д. Особенно важен он в маркетинге.

Однозначного определения данного термина пока нет. Существует множество точек зрения на аутсорсинг, отражающих различные его грани:

• использование внешних ресурсов для выполнения деятельности, осуществляемой силами имеющегося персонала с использованием собственных ресурсов;
• делегирование некоторых бизнес-функций внешним исполнителям;
• стратегия управления компанией, направленная на передачу ведения функционально необходимых, но не основных направлений в деятельности организации компаниям, специализирующимся в этом роде деятельности;
• передача отдельных видов деятельности, которые не являются основными для компании, субподрядчику;
• вид функциональных компьютерных услуг, предоставляемых специализированной фирмой своим клиентам (банкам, страховым компаниям, биржам и др.).

Различают 3 формы аутсорсинга: услуги сервис-бюро, менеджмент установок, менеджмент программного обеспечения. В первом случае данные покупателя обрабатываются на программно-аппаратных средствах поставщика; во втором – сотрудники поставщика управляют обработкой данных покупателя, используя его оборудование и программные средства; в третьем – поставщик обрабатывает данные покупателя на своих аппаратных средствах, используя программное обеспечение покупателя.

Отдельные компании всегда практиковали привлечение дополнительных ресурсов, нанимая специалистов узкого профиля для конкретной работы или используя временных работников в периоды спада (подъема) производства. Однако основное отличие аутсорсинга от, например, субподряда состоит в том, что он является стратегией управления компанией, а не просто видом партнерского взаимодействия, и предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании. Под аутсорсингом обычно понимается не только передача части работы сторонней фирме, но и передача прав, обязанностей и ответственности по этой работе.

Огромные возможности использования аутсорсинга в управленческом консультировании раскрываются в сфере информационных технологий. Сегодня IT-услуги программированием не ограничиваются, а включают разработку интегральных микросхем, финансовый анализ, обработку медицинских записей, самые различные бизнес-процессы и биотехнологии. По имеющимся прогнозам, будет наблюдаться устойчивый рост рынка подобных видов аутсорсинга.

Концепция аутсорсинга была создана компанией EDS в 1963 г. как тип договорных отношений между заказчиком услуг и специалистом в требуемой области. Целью аутсорсинга стало повышение эффективности выполнения определенных функций в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов и обеспечения персоналом.

Первыми аутсорсерами стали юридические фирмы в странах, законодательство которых основано на прецедентном праве. Широта предмета, популярность судебного способа разрешения деловых споров, необходимость высокой квалификации и специализации, желание привлечь специалистов, ранее выигрывавших похожие дела, создали почву для появления независимых юридических компаний. Расширяя спектр услуг, они стали консалтинговыми, а затем и аутсорсинговыми. Со временем из них выделились аудиторско-консультационные фирмы, которые и представляют наиболее крупные и известные аутсорсинговые компании. Они предлагают консалтинговые услуги в области управления, информационных технологий, налогообложения, аудита, бухгалтерского учета и отчетности, ревизионной деятельности, юридического обеспечения. И если информационные технологии лишь относительно недавно попали в сферу внимания аутсорсинговых компаний, то услуги в области бухгалтерского учета, отчетности и налогообложения – уже давно сложившаяся традиция в деловом мире.

Аутсорсинг прочно вошел в управленческую практику, хотя еще сравнительно недавно передача функций практически не использовалась, к ней в самом крайнем случае прибегали только крупные компании. В настоящее время передача функций становится все более распространенной.

По материалам организации Outsourcing Institute (США), развитие рынка аутсорсинговых услуг происходит экспоненциально – от 100 млрд долл. США в 1996 г. к более чем 300 млрд долл. США в 2000 г. Согласно данным компании Gartner Group оборот на рынке услуг по аутсорсингу ежегодно возрастает на 16,5 % и к 2004 г. достигнет 140 млрд долл. США в год. По данным EDS, перспективы аутсорсинга весьма оптимистичны – предполагается, что в скором будущем 85 % организаций в мире будут прибегать к аутсорсингу.

Аутсорсинг представляет собой новую стратегию управления, принцип которой – «заниматься не тем, что можешь сделать лучше всего, а тем, что можешь продать выгоднее всего».

Основная причина привлечения компаниями-заказчиками аутсорсеров – богатые технические возможности и высокая квалификация персонала последних на фоне снижения расходов на поддержание переданного бизнес-процесса. Другая причина – стремление к повышению эффективности и снижению затрат на неосновную деятельность.

Привлекательность аутсорсинга для открытых акционерных компаний связана с тем, что его использование может улучшить их экономические показатели. Большинство портфельных инвесторов мало разбираются в конкретных сферах бизнеса, особенно связанных с реальным производством, и принимают решения, руководствуясь рядом формальных критериев, среди которых удельный доход на одного работника, который может быть существенно увеличен за счет сокращения персонала и передачи ряда функций на аутсорсинг.

Молодые компании все чаще используют различные виды аутсорсинга, включая биллинг и работу с заказчиками, т.к. они хотят войти в рынок быстро и не желают инвестировать в области, находящиеся за пределами их основного бизнеса.

Можно выделить следующие основные преимущества и цели передачи функций:

1. организационно-управленческие:
• сосредоточить внутрикорпоративные внимание и ресурсы на основной деятельности и целях компании и на удовлетворении потребностей клиентов;
• высвободить ресурсы для основного бизнеса и других целей; высвободить фонд основного капитала;
• улучшить управляемость и взять под контроль текущую ситуацию (аутсорсинговая компания обычно использует современные принципы и формы управления и предоставляет эту возможность менеджерам заказчика);
• переложить часть риска на другую компанию;
• укрепить потенциал роста компании (для аутсорсинговой компании увеличение объема бизнеса заказчика не станет такой проблемой, как для собственного специализированного отдела);
• устранить проблемы с персоналом (проблемы с отпусками, отсутствие по причине болезни, опасность внезапного увольнения ключевых сотрудников);
• упростить реализацию новых деловых операций и обеспечить их немедленное внедрение в структуру организации; обеспечить оптимальный реинжиниринг и ускорить получение положительных результатов от его проведения (целью реинжиниринга является улучшение таких показателей, как стоимость, качество, сервис и временные затраты. Однако необходимость повышения эффективности может отступить на второй план из-за необходимости восстановления основных фондов. Функционирование организации становится все менее и менее эффективным, приобретая экстенсивный характер. При организации аутсорсинга второстепенных функций этих проблем можно избежать);
1. технологические:
• получить доступ к ресурсам, которые не доступны внутри самой компании;
• получить доступ к услугам мирового класса и к большой профессиональной базе при расходах, равных расходам на одного сотрудника;
• получить доступ к новейшим технологиям (компании-аутсорсеры постоянно инвестируют средства в технологию, методологию и персонал и раньше любой отраслевой фирмы знакомятся с новыми разработками. Кроме того, они приобретают опыт в решении большого количества однотипных задач клиентов);
• повысить качество и надежность обслуживания (аутсорсинговая компания обычно дает гарантии и несет ответственность за качество выполняемых работ);
1. стоимостные:
• сократить издержки обслуживания бизнес-процесса (вследствие специализации аутсорсера в узкой предметной области) и повысить прибыльность бизнеса;
• сэкономить постоянные затраты на офис и оборудование и превратить структуру расходов компании в финансовых отчетах из переменной в фиксированную;
• обеспечить поступление наличных средств.

Выделяют следующие основные виды аутсорсинга в зависимости от основного ресурса аутсорсера:

профессиональный (у аутсорсера более квалифицированные специалисты);

производственно-технологический (аутсорсер располагает необходимыми производственными возможностями и мощностями);

финансово-административный (аутсорсер может управлять некоторыми проектами и трансакциями так, чтобы ускорить их выполнение и снизить стоимость);

географический (в некоторых регионах работа может стоить дешевле).

Применение аутсорсинга может принести положительный результат в виде высвобождения ресурсов для основной, ориентированной на прибыль деятельности, упрощения организационной структуры, а также экономии капитальных и текущих затрат. При этом аутсорсинг не следует рассматривать как способ решить все проблемы компании. Возникновение проблем с управлением требует выяснения вызвавших их причин. Если дело в неправильных установках, аутсорсинг ситуацию не улучшит, скорее, наоборот, усугубит. Если организация не знает собственных потребностей, она, разумеется, не сможет объяснить их стороннему провайдеру услуг.

Итак, предприятиям гораздо легче, выгоднее и удобнее привлекать опытные компании с большим штатом высококвалифицированных специалистов, чем создавать и поддерживать свои специальные структурные подразделения. Всю рутинную повседневную работу, которая не является для предприятия ключевой, приносящей прибыль, могут взять на себя специализированные компании. Таким образом, происходит упрощение организационно-штатной структуры предприятия и выделяется целевая функция, ради которой оно и было создано.

Существует, однако, ряд проблем, значительно снижающих привлекательность аутсорсинга. Наиболее типичные причины отказа от аутсорсинга:

опасность излишней концентрации бизнес-процессов в одних руках. Хотя заказ аутсорсинга разных аспектов бизнеса у разных подрядчиков увеличивает издержки, он предпочтителен, т.к. снижает риск вырастить себе конкурента;

угроза отрыва руководящего звена от бизнес-практики (если все вопросы за менеджеров решают другие, то зачем они нужны);

обучение чужих специалистов вместо своих;

угроза утечки важной конфиденциальной информации.

Есть и другие негативные моменты. Скажем, что будет делать клиент аутсорсинговой компании, если последняя обанкротится (или захочет обанкротиться)? Срочно искать новую? Немедленно закупать необходимое оборудование или программное обеспечение, восстанавливать утраченные данные? Возможен вариант оформления страховки на случай банкротства аутсорсинговой компании, однако это может существенно удорожить контракт. Можно сделать вывод, что для развития своих услуг аутсорсинговые компании должны отвечать требованиям надежности и закрытости, а их клиенты, наоборот, быть готовыми к открытости. Было предпринято фундаментальное исследование влияния IT-аутсорсинга на бизнес заказчика, в ходе которого выявлялись компании, прибегающие к аутсорсингу информационных систем, прослеживалась динамика их финансовых показателей. Оказалось, что крупные контракты на аутсорсинг заключают исключительно корпорации, находящиеся в тяжелом финансовом положении. Эта мера, являющаяся обычно частью антикризисной программы «сжатия» фирмы, вызывает краткосрочный позитивный отклик биржи: стоимость акций растет.

В долгосрочной (около 5 лет) перспективе корпорации, прибегнувшие к IT-аутсорсингу, перестают выделяться по своим финансовым показателям. Иначе говоря, среди фирм, передающих на аутсорсинг 50 % и более своих IT-операций, успешные и неудачливые будут встречаться столь же часто, как и среди прочих. Таким образом, аутсорсинг сродни антикризисному управлению и чаще всего применяется в компаниях, испытывающих затруднения.

На аутсорсинг, как правило, передаются обслуживающие, вспомогательные или хозяйственные функции. За последнее время уровень сложности передаваемых функций многократно возрос, однако для обеспечения успеха необходимо с самого начала придерживаться правильных посылок. Стандартный принцип аутсорсинга – прибегать к передаче функций не просто с целью экономии средств, а для того, чтобы повысить конкурентоспособность компании. Важно правильно определить, какие именно функции необходимо сохранить, а для каких привлечь сторонних исполнителей.

Чаще всего аутсорсинг используется для передачи функций по работе с информацией и технологиями в отделах управления информацией крупных организаций. При этом передаются следующие функции: обслуживание информационного центра, поддержка персональных компьютеров, обеспечение работы справочной службы, администрирование локальной сети и сопровождение приложений, т.е. самая рутинная работа.

Перед заключением договора на передачу функций необходимо обсудить роли и четко определить обязанности каждой стороны; не следует передавать те функции, которые нельзя четко описать. Отсутствие ясности может повлечь за собой серьезные неприятности. При формулировании плана передачи функций и условий последующих контрактов целесообразно привлекать экспертов, чтобы корректно определить юридические и экономические параметры передачи функций. Например, в консалтинговой компании Deloitte & Touche имеются консультанты по аутсорсингу.

После аутсорсинга функций необходимо строго контролировать соответствующие заключенные контракты. В компании, передавшей другим компаниям множество функций, управление контрактами становится центральной задачей. Этим могут заниматься бухгалтер, эксперт по предложениям, человек, отвечающий за управление ресурсами, или специально созданная команда.

Управление контрактами при передаче функций представляет собой сложную задачу. Это новая и очень перспективная профессиональная область. В ряде компаний специалиста, работающего в этой сфере, называют директором по управлению ресурсами, в то же время он должен являться и экспертом по контрактам, ответственным за выработку стратегии коммерческой деятельности, а также уметь управлять людьми.

Поскольку передача функций в конечном итоге затрагивает людей и рабочие места, могут возникнуть определенные затруднения. Во-первых, сокращение рабочих мест, связанных с передаваемыми функциями. Частично ситуация может быть разрешена, если сокращаемые сотрудники будут переведены (перейдут) в компанию, принявшую на себя выполнение функций. Во-вторых, возможно сопротивление части сотрудников компании. В этом случае должны использоваться методы управления переменами и подготовки сотрудников к изменениям.

Компания IDC и консалтинговая фирма Technology & Business Integrators провели интересное исследование. В течение 18 месяцев были изучены 23 контракта на аутсорсинг (суммы контрактов варьировались от 100 млн до 3 млрд долл. США, сроки составляли от 5 до 10 лет). Были опрошены 59 высших должностных лиц компаний, заключивших эти контракты. В результате были сделаны два вывода:

основная отдача от аутсорсинга состоит в значительном повышении эффективности финансового менеджмента;

средством получения этой отдачи являются технические возможности аутсорсеров.

Кроме того, исследование выявило тенденцию роста числа контрактов, заключаемых сразу с несколькими поставщиками услуг с целью дополнительного снижения издержек.

Аутсорсинг – наиболее приемлемая стратегия для непредсказуемого рынка. Это подвижная стратегия, позволяющая снизить риски и затраты в связи с выходом на рынок. Кроме того, аутсорсинг предоставляет неограниченные возможности для роста компании в условиях повышающегося спроса. Он позволяет одновременно усовершенствовать качество и снизить затраты.

В условиях финансового кризиса аутсорсинг может способствовать повышению эффективности деятельности и снижению издержек, что весьма актуально для предприятий. В Российской Федерации, например, можно выделить четыре типа организаций, которые в первую очередь проявляют интерес к аутсорсингу:

1. Крупные компании и банки, пользующиеся услугами серьезных аудиторов, а потому способные обеспечить прозрачность информации, что является предпосылкой для возможного использования услуг аутсорсинговых компаний. Но, как правило, переход к новому типу управления информационными технологиями сложен и может быть осуществлен безболезненно только во вновь создаваемых филиалах.
2. Зарубежные компании и банки, их филиалы, совместные предприятия, изначально приученные к прозрачности информации. К сожалению, в России пока мало аутсорсинговых компаний, уровень которых соответствовал бы очень высоким запросам организаций этой категории.
3. Государственные организации с абсолютно легальной бухгалтерией. Главное ограничение для них на использование аутсорсинга – инертность мышления.
4. Молодые начинающие компании, для которых на этапе становления аутсорсинг может оказаться очень полезен. Это, пожалуй, самая благодарная категория клиентов аутсорсинговых компаний.

Использование потенциала аутсорсинга приобретает в России все более широкие масштабы. К нему прибегают как крупные компании, так и небольшие предприятия. Например, компания «Северсталь» использует практику передачи производства гвоздей сторонним организациям, имеющим необходимые помещения и условия для этих целей. «Северсталь» предоставляет проволоку, а также несложное оборудование, на котором гвозди изготовляются. Это сравнительно несложный процесс, позволяющий аграрным предприятиям в зимнее время, когда сельскохозяйственные работы свернуты, использовать свободные в данный период производственные мощности и рабочую силу для выпуска продукции с устойчивым спросом. «Северсталь» обеспечивает обучение работников, помогает в случае необходимости транспортом, оказывает другие услуги. Обе стороны довольны: металлурги более рационально используют свои производственные мощности, увеличивают выпуск изделий, необходимых рынку, получая, естественно, немалые дополнительные доходы. Их хозяйственные партнеры (в основном сельскохозяйственные предприятия и частные предприниматели) получают заказы, материальные ресурсы для их выполнения, что помогает развивать их бизнес, пополнять доходы.

Другой пример активного использования аутсорсинга – практика московской фирмы «Спонсор», которая не имеет штата бухгалтерии и финансового отдела, поскольку передала на основе хозяйственного договора все функции ведения бухгалтерского учета и финансовых расчетов другой фирме – аутсорсеру, успешно выполняющему эту работу. Расчеты показали, что такого рода практика намного выгоднее, нежели содержание собственного штата бухгалтерии.

Аутсорсинг можно применять сегодня в самых различных сферах экономики, обеспечивая максимальное использование возможностей сторон, участвующих в данном процессе. За этой инновацией большое будущее.

Аутсорсинг подразумевает доверие компании-заказчика к аутсорсинговой фирме. Вникая в бизнес-процесс, аутсорсер получает доступ к информации о том, какие финансовые потоки обращаются в организации, на базе чего она зарабатывает свою прибыль и т.д. Таким образом, дальнейшее развитие аутсорсинга во многом зависит от готовности бизнеса становиться прозрачным.

 

Э.А. УТКИН,

Заслуженный деятель науки

Российской Федерации,

доктор экономических наук,

профессор

 

 

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь