по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Выбор организационной структуры управления проектами

 

Процесс управления представляет собой работу с организационными ресурсами для достижения целей проекта. Обычно выделяют 5 типов ресурсов, доступных руководителю предприятия:

• человеческие ресурсы – лица, включаемые в команду для решения задач, связанных с достижением цели проекта;
• материальные ресурсы – составляющие, компоненты и прочие исходные элементы, к которым организация добавляет некую стоимость посредством их превращения в продукцию или услугу, востребованную на рынке;
• денежные ресурсы – запас ценностей, необходимых для проведения операций на рынке с целью приобретения ресурсов и получения прибыли от капиталовложений акционеров;
• капитал – оборудование, механизмы и прочие основные средства, которые используются для превращения материалов в готовую продукцию или услуги;
• информационные ресурсы – явные и неявные знания, применяемые в операциях предприятия.

Используемая организационная структура управления проектами различными способами сочетает данные ресурсы для удовлетворения требований объекта управления. Например, строительное предприятие может нуждаться в человеческих и материальных ресурсах и капитале больше, чем в денежных и информационных ресурсах. С другой стороны, промышленному предприятию в равной степени необходимы человеческие, материальные, капитальные, информационные ресурсы и денежные средства. Обычно руководители применяют организационные ресурсы для реализации таких функций, как планирование, организационный процесс, воздействие, обучение, мотивация, управление, обмен информацией, согласование и контроль. Современные тенденции таковы, что предприятие вынуждено находиться в состоянии постоянной трансформации, а руководители – работать в условиях высокой неопределенности. Поэтому невозможно единое решение в подходах к организационной структуре управления проектами на разных предприятиях, даже имеющих одинаковую организационную структуру.

 

Разнообразие организационных структур, используемых для управления проектом

С точки зрения внутреннего организационного устройства проекта, т.е. разделения труда, все разнообразие организационных структур, которые могут использоваться для управления проектом, можно представить в виде континуума, границы которого обозначают возможные решения по разделению труда – вертикальное (функционально-административное) и горизонтальное (проектно-целевое) разделения труда. Под вертикальным разделением труда имеется в виду не традиционное иерархическое деление организации, а разделение труда в зависимости от участия в различных вертикальных процессах управления и управленческих функциях. А под горизонтальным разделением труда понимается структура деятельности сотрудников организации в зависимости от их участия в горизонтальных, технологических процессах выполнения работ.

Классический вариант разделения труда по вертикальным процессам – линейная и функциональная организационные структуры. В линейной структуре органы управления (первичные группы) сгруппированы по 2–3 и подчинены соответствующим руководителям, которые в свою очередь подчинены руководителю организации. В ней каждый сотрудник имеет только одного начальника, а линии подчинения идут сверху вниз, нигде не пересекаясь. Линейные структуры очень эффективны, когда круг решаемых проблем невелик, а сами проблемы просты и могут быть решены в ближайших вышестоящих инстанциях. Единый руководитель обеспечивает при линейной структуре управления единство действий всей организационной системы и четкое управление «сверху». Однако в этой структуре подчиненный по всем вопросам обращается к одному начальнику, который должен знать все о деятельности своих подчиненных, что в сложных организационных системах практически невозможно. Кроме того, каждый орган управления не может иметь неограниченное количество подчиненных нижестоящих органов. Поэтому для группы более 7–9 подчиненных приходится создавать еще один орган управления. Два одноуровневых органа управления необходимо координировать, т.е. создать орган управления соответствующего уровня, что приводит к возрастанию иерархии в линейной структуре более чем в 2 раза. Оперативность координации линейной структуры сравнительно невелика, т.к. для связи с соседним органом надо обратиться к своему начальнику, тот в свою очередь должен обратиться к начальнику, общему для двух органов, что при решении вопросов через несколько ступеней становится серьезным тормозом. Оперативность управления «вниз» из-за необходимости прохождения распоряжения через всех линейных руководителей тоже невелика.

В функциональной организационной структуре менеджер, принимая решение о разработке проекта, поручает работу над различными частями проекта соответствующим функциональным подразделениям, отвечающим за выполнение работ на своих сегментах проекта. Координация осуществляется по обычным управленческим каналам. Верхний уровень управления принимает решение о разработке проекта, и различные сегменты проекта направляются на проработку в соответствующие отделы. Функциональная организация обычно используется в случае когда из-за характера самого проекта какая-либо функциональная область играет доминирующую роль в разработке проекта или особо заинтересована в успехе проекта. В этих условиях менеджер верхнего уровня становится ответственным за координацию проекта в целом.

Выделяют преимущества и недостатки использования существующих функциональных структур для разработки и руководства проектами.

Главные преимущества:

Проекты разрабатываются в рамках базовой функциональной структуры материнской организации. Ни в структуре, ни в работе материнской организации не происходит никаких изменений.

Персонал используется максимально гибко. Нужные специалисты из различных функциональных отделов получают задания по работе над проектом на время его разработки. По окончании работ они возвращаются к своим обычным обязанностям в своих отделах. Поскольку в каждом функциональном отделе достаточно много технических специалистов, людей легко подключать к работе над различными проектами.

Если проект мал по своему масштабу и основная ответственность возлагается на соответствующий функциональный отдел, то наиболее важные аспекты проекта можно подвергнуть детальному и тщательному изучению специалистами.

Внутри функциональной структуры организации профессиональная карьера специалистов строится обычным образом. Специалисты вносят значительный вклад в проекты, но функциональная область проектов является для них профессиональным домом и центром профессионального и служебного роста.

Если масштаб проекта велик и ни один из функциональных отделов не берет на себя смелость возглавить руководство им, у проекта появляется ряд недостатков:

У проекта часто отсутствует центр управления. У каждого функционального отдела своя собственная повседневная работа, из-за чего выполнением проекта иногда пренебрегают в пользу выполнения основных функциональных обязанностей по постоянному месту работы. Эта проблема усугубляется, когда проект ставит разные приоритеты для разных отделов.

Связи между функциональными отделами могут оказаться слабыми. Координация и обмен информацией, как правило, очень слабы в большинстве иерархических организаций. Более того, существует тенденция, когда соответствующих функциональных специалистов интересует только их конкретный сегмент проектных работ, а не проект в целом.

На выполнение работ по проекту в рамках функциональной структуры обычно уходит больше времени, чем было запланировано. Отчасти это объяснимо более длительной реакцией на управляющее воздействие – информация о проектных решениях должна пройти по обычным структурным каналам управления. Более того, недостаточность горизонтального, прямого обмена информацией между функциональными группами приводит к необходимости переделывать работу по мере того как специалисты понимают, что к этому их вынуждают результаты работы их коллег.

Мотивация ответственных за проект может быть слабой. Проект могут рассматривать как лишнюю работу, напрямую не связанную с профессиональным или служебным ростом (т.к. функциональные специалисты работают только над одним сегментом проекта, то со всем проектом они себя не отождествляют).

Для устранения возникающих проблем, усиления механизмов горизонтальной интеграции функциональных структур используются посредники (liaison roles) и команды. Посредники – это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями. Они представляют одно подразделение в другом, снижая таким образом возможность конфликта и разгружая вертикальные связи. Обычно посредники действуют на нижних уровнях иерархии и предотвращают развитие разногласий уже на ранней стадии их развития. Примером использования механизма посредника в интеграции проектной и «материнской» структур являются представители проектов в головном офисе компании. Функции посредника состоят в обеспечении правильности исполнения заказов и заявок на функциональные ресурсы, посылаемых проектами в центральный офис, а также в представлении интересов своих проектов при решении различных вопросов на уровне штаб-квартиры компании. Примером посредника может служить специалист по компьютерной технике в обычном отделе.

Когда вопросы, рассматриваемые посредниками, становятся более сложными и важными или когда более 2 подразделений имеют потребность в координации, то вместо посредников организуются команды. Такие команды создаются независимо от имеющихся функциональных связей и действуют как самостоятельные организационные единицы. Они физически отделены от организации и имеет четкую установку на достижение цели проекта. Команды могут создаваться как для решения временных задач, так и на постоянной основе.

Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя матричную организационную структуру. Матричная структура управления является гибридной организационной формой, в которой структура горизонтального проектного менеджмента сочетается с обычной функциональной иерархией. В матричной структуре существуют два канала управления – по функциональным и по проектным линиям. Части проекта не делегируются различным отделам или автономным командам, а участники проекта подотчетны одновременно функциональным менеджерам и управляющим проектами. Матричная структура создается для оптимального использования ресурсов, т.к. одновременно с разработкой многочисленных проектов организация способна выполнять свои обычные функциональные обязанности. Одновременно матричный подход нацелен на большую интеграцию проектных команд в организации посредством наделения управляющего проектом достаточными полномочиями. Теоретически матричный подход обеспечивает внимание одновременно к функциональным обязанностям и к проектным требованиям, отсутствующее в раздельных подходах к управлению проектом как по принципу независимых команд, так и по функциональному принципу.

Будучи комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать самые разнообразные формы. Матричные организационные структуры обычно различаются объемом полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.

На одном краю спектра матричных организаций располагается слабая матрица, больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника – руководителя проекта. В наиболее слабых матрицах даже руководитель проекта может привлекаться лишь временно, а иногда проект может и совсем не иметь постоянного руководителя, переходя из одного подразделения в другое и меняя при этом текущего ответственного исполнителя. Руководитель проекта может иметь название диспетчера проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта. Он также переводит сложные научно-технические проблемы проекта на экономический язык стоимости, рынка и др. В некоторых случаях управляющий проектом занимается чисто технической стороной дела, иногда контролирует бюджет всего проекта.

Сильная матричная структура (тяжелая, или проектная матрица) – это система, в которой баланс полномочий находится на стороне управляющего проектом. Она характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом, в проекты привлекается от 50 до 95 % всех организационных ресурсов предприятия, руководитель проекта (в сильной матрице чаще всего проект-менеджер) функционирует на постоянной основе и обычно имеет свой собственный штат. Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной деятельностью. Между сильными и слабыми матричными структурами существует большое разнообразие различных организационных структур, которые можно условно обозначить как сбалансированные матрицы, в которых руководитель проекта имеет уравновешенные с функциональными руководителями полномочия, а количество общих организационных ресурсов, используемых в проектах, колеблется от 15 до 60 % от общего их объема. Руководитель проекта работает на постоянной основе и может иметь временный штат.

Сбалансированная матрица – классический тип. Управляющий проектом отвечает за определение целей, а функциональные управляющие – за их реализацию. Управляющий проектом вырабатывает общий план выполнения проекта, интегрирует вклад различных отраслей знаний, составляет графики и руководит работой. Функциональные управляющие отвечают за назначение специалистов и выполнение своего сегмента проекта согласно стандартам и графикам, составленным управляющим проектом. Подобная организация проекта требует тесного сотрудничества обеих сторон и совместного одобрения технических и операционных решений.

Проектная матрица предполагает наличие проектной команды в матричной среде. Управляющий проектом контролирует большинство аспектов проекта, включая и уступки масштабу, и назначение функционального персонала. Управляющий проектом контролирует работу специалистов и имеет решающее слово при принятии решений. Функциональный управляющий руководит специалистами из своего отдела и при необходимости дает рекомендации. В некоторых случаях отдел функционального управляющего может играть роль субподрядчика для проекта.

Функциональная матрица сходна с функциональным подходом. Разница лишь в том, что существует формально назначенный управляющий проектом, ответственный за координацию проектных операций. Функциональные управляющие отвечают за управление своим сегментом проекта. Управляющий проектом распределяет обязанности работников и составляет графики и контрольные перечни, собирает информацию о статусе работы и способствует выполнению проекта. Он также имеет непрямые полномочия ускорять и отслеживать работу над проектом. Функциональные управляющие принимают решения о том, кто какую работу будет выполнять, и определяют сроки ее выполнения. В функциональной матрице управляющий проектом, как правило, не участвует в оценке деятельности разработчиков проекта, т.к. это прерогатива только функционального управляющего. В сбалансированной матрице либо оба управляющих дают свою оценку, либо управляющий проектом дает свои рекомендации функциональному управляющему, который и несет ответственность за формальную оценку работы отдельных служащих.

Матричная структура управления имеет свои слабые и сильные стороны. Преимущества матричных структур:

Ресурсами можно пользоваться совместно, выполняя как многочисленные проекты, так и функциональные обязанности. Один работник может быть занят работой над несколькими проектами одновременно, что уменьшит дублирование, типичное для структуры чисто проектной команды.

Большее внимание проекту уделяется посредством формального назначения управляющего проектом, ответственного за координацию и интеграцию работы, выполняемой различными отделами. Это помогает сохранять целостный подход к решению проблемы, который часто отсутствует в функциональных организациях.

Так как проектная организация накладывается на функциональную, проект имеет доступ ко всему банку технологий и специальных знаний, которым владеют функциональные отделы. Более того, в отличие от независимых проектных команд специалисты поддерживают отношения со своими функциональными группами, поэтому им есть куда вернуться после завершения работы над проектами.

Матричная структура дает возможность гибко использовать ресурсы и специалистов в рамках фирмы. В некоторых случаях функциональные отделы могут выделить специалистов, которыми затем будет руководить управляющий проектом. Руководителем может быть и функциональный управляющий.

Преимущества матричной структуры значительны. К сожалению, потенциальные слабые стороны тоже существуют, во многом из-за того, что матричная структура более сложна и появление множества руководителей является радикальным отходом от традиционной структуры вертикальной иерархии. Исследователи выделяют следующие потенциально слабые стороны:

Матричная структура основывается на прямых отношениях между функциональными управляющими и управляющими проектами, которые приносят в проект компетентность и видение дальнейшего развития проекта, но между ними иногда возникает напряженность, которая считается необходимым механизмом достижения надлежащего баланса между сложными техническими вопросами и уникальными требованиями к проекту. Однако закономерно возникнувший конфликт может выплеснуться на более личный уровень, являясь результатом противоречий в интересах, распорядке работы и системах отчетности.

Любая ситуация, в которой оборудование, ресурсы и персонал востребованы как по проектной, так и по функциональной линиям, чревата конфликтами и конкурентной борьбой за обладание ограниченными ресурсами. Борьба может развернуться между управляющими проектами, которые в первую очередь беспокоятся о своем проекте.

Матричный менеджмент нарушает управленческий принцип единоначалия. У разработчиков проекта по меньшей мере два руководителя – непосредственный функциональный управляющий и управляющий (один или несколько) проектом, которые могут давать взаимоисключающие указания.

Теоретически присутствие управляющего проектом, координирующего работу, должно способствовать выполнению проекта. На деле же принятие решений может замедляться согласованиями между многочисленными функциональными группами. Это особенно часто происходит в сбалансированной матрице.

Таким образом, преимущества и недостатки характерны не для всех 3 разновидностей. Проектная матрица, вероятнее всего, усилит проектную интеграцию, уменьшит внутреннюю борьбу за власть и, в конечном итоге, улучшит контроль за проектными операциями и затратами. С другой стороны, может пострадать техническое качество, т.к. функциональные специалисты меньше контролируют свой вклад. И наконец, может появиться автономная неформальная команда, а у участников проекта – возникнуть чувство принадлежности именно к ней.

Функциональная матрица улучшит техническое качество работ, а также сгладит противоречия между проектами, т.к. функциональный управляющий занимается распределением персонала для работы над разными проектами. Проблема состоит в том, что функциональный контроль часто осуществляется за счет слабой проектной интеграции. Сбалансированная матрица может улучшить баланс между техническими и проектными требованиями, но это очень крупная система, ее трудно создать и трудно ею управлять, к тому же она может не выдержать многие трудности, связанные с матричным подходом.

Проектно-целевая структура возникает в случае, когда вся деятельность организации концентрируется на выполнении определенного проекта (или программы как совокупности проектов) для достижения определенной цели. При этом все другие структурные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомогательное значение (штабные и обслуживающие подразделения, комитеты и пр.). Проектные структуры обычно имеют четкую границу с «материнской» организацией и взаимодействуют с ней на самом высоком уровне либо функционируют автономно. К проектно-целевым можно отнести различные дивизиональные структуры, которые организуют деятельность по принципу функционального разделения труда, но концентрируются в направлении достижения определенных целей в географическом регионе, в отдельном секторе рынка, или дифференцируют свою внутреннюю деятельность по направлению к определенному виду клиентов или по направлению создания и/или продвижения отдельных видов товаров, при этом отодвигая функциональный принцип организации на второй план и не превращаясь в матричную структуру. И. Мазур и М. Шапиро к их числу относят также следующие виды структур:

структуры, ориентированные на определенный тип клиентов (потребителей);

региональные организационные структуры;

структуры, ориентированные на различные сектора рынков.

Создаваемые проектные команды действуют независимо от основной структуры управления. Управляющий проектом должен сформировать основную (ключевую) группу специалистов, работающих над проектом полный рабочий день. Персонал он подбирает как внутри организации, так и за ее пределами. Команда физически отделена от организации и имеет четкую установку на достижение цели проекта.

Отношения между основной организацией и проектными командами могут варьироваться. В некоторых случаях основная организация устанавливает процедуры административного и финансового контроля над проектом. В других случаях фирмы дают управляющему проектом максимальную свободу при выделении необходимых ресурсов. Если проекты являются доминирующей формой бизнеса (строительные фирмы, консалтинговые фирмы), вся организация поддерживает проектные команды. Вместо 1–2 специальных проектов организация состоит из групп квазинезависимых команд, работающих над конкретными проектами. Основная задача традиционных функциональных организаций – оказание помощи и поддержки проектным командам. Независимые проектные команды имеют свои сильные и слабые стороны. Сильные стороны:

Это достаточно простой способ выполнения проекта, который не сводится к противоречивым рутинным операциям. У функциональной организации не отбираются ресурсы на работу над проектом, она сохраняет свою целостность, и проектная команда работает независимо от нее.

В отличие от функционального подхода эта система концентрирует внимание на проекте. Управляющий проектом имеет полную власть над проектом и хотя он подотчетен управляющим верхнего уровня основной организации, у него есть независимая команда, единственной функцией которой является работа над проектом.

Независимые команды, как правило, быстрее выполняют проекты, т.к. члены команды уделяют все внимание проекту и не отвлекаются на выполнение других обязанностей. Более того, в такой системе реакция на принятое управляющее решение наступает гораздо быстрее, поскольку информация уже не ходит по вертикалям функциональной иерархии.

Высокий уровень мотивации и взаимопонимания. У членов команды одна цель и общая ответственность за проект.

Высокий уровень кросс-функциональной интеграции. Специалисты из разных областей работают вместе и при надлежащем руководстве стараются оптимизировать проект целиком, а не только те его участки, где они являются экспертами. Во многих случаях независимая команда – оптимальное решение для организации управления проектом.

Слабые стороны данного подхода проявляются сразу же, как только принимаются во внимание потребности основной организации:

Создание автономных проектных команд дорого. Создается новая управленческая должность (управляющий проектом), и все ресурсы для проекта выделяются по отдельному рабочему штату. Это может привести к дублированию работы в разных проектах и потерям, вызванным увеличением производственных издержек.

Иногда независимые проектные команды начинают считать себя абсолютно самостоятельными и независимыми от основной организации. Возникает сильное противопоставление «мы – они» между проектной командой и основной организацией, что может затруднить соединение отдельных проектных результатов в единое целое и возвращение членов проектных команд в их функциональные отделы после завершения работы над проектом.

Создание автономных команд мешает разрешению проблем, т.к. оно ограничивается только профессиональным уровнем специалистов, работающих над проектом. Хотя ничто не мешает специалистам консультироваться с их коллегами из функциональных отделов, синдром «мы – они» препятствуют подобным контактам.

Если для выполнения проектов создается команда, то после завершения работы возникает проблема обратного перевода специалистов в функциональные отделы.

Помимо приведенных выше чистых организационных структур существуют так называемые смешанные, или гибридные, структуры, которые совмещают в себе подструктуры различного типа (например, частичные матрицы). Такая организационная структура используется, когда предприятие управляет проектами (либо участвует в качестве исполнителя отдельных комплексов работ) на постоянной основе, но при этом регулярно в проекты вовлекаются не все, а только отдельные функциональные подразделения, другие же выполняют свою работу в обычном функциональном режиме.

 

Выбор структуры управления проектом

При формировании организационных структур проектов должны соблюдаться 2 основных принципа – разделение уровней ответственности и разделение областей ответственности. С этой точки зрения решения напрямую связаны с комплексностью и сложностью проектов. Для простых проектов обычно бывает достаточно 2 уровней управления. Руководитель проекта осуществляет оперативное управление ходом проекта, обеспечивает выполнение запланированных работ, готовит предложения по изменениям в планах, координирует технические и людские ресурсы и т.д. Полномочия по изменению сроков, бюджета, содержания и границ проекта относятся к верхнему уровню управления и принадлежат высшему руководителю. Такая схема может расширяться вниз (руководители по подпроектам) и вверх (управляющие комитеты мультипроектов или программ).

Аналогично обстоит дело и с разделением областей ответственности. В простых проектах часто встречается ситуация, когда руководитель проекта сам выполняет все функции управления проектами (в т.ч. управление рисками, конфигурацией, качеством и т.д.). В сложных проектах руководитель проекта вынужден создавать собственный штат, распределяя отдельные функции управления между сотрудниками. Распределение уровней и областей ответственности показывает, что целесообразна матричная организационная структура. Процесс комплектования специалистами матричной организационной структуры состоит из следующих этапов:

Этап 1

Менеджер проекта формирует календарный план проекта, определяет роли и квалификацию участников проекта, а также их занятость в проекте. Эта информация фиксируется в системе календарно-ресурсного планирования, а затем передается в корпоративную систему управления персоналом, которая предоставляет менеджеру проекта информацию о доступных ресурсах, удовлетворяющих требованиям проекта.

Этап 2

Менеджер проекта готовит заявку на персонал проекта и согласует ее с руководителями соответствующих ресурсных подразделений. При возникновении конфликта ресурсов проблемы эскалируются на уровень спонсора проекта. Возникающая переписка регистрируется на формальном уровне в корпоративной системе управления документооборотом. Продвижение документов обеспечивается корпоративной системой управления бизнес-процессами (workflow).

Этап 3

После того как ресурсы выделены, менеджер проекта формирует задания исполнителям и фиксирует их в системе календарно-ресурсного планирования, а руководители ресурсных подразделений вносят соответствующие изменения в статусы выделенных для реализации проекта сотрудников.

Задача создания надлежащей организационной базы для управления проектами должна решаться в условиях, когда общеизвестные принципы, используемые при организации традиционной функционально-ориентированной структуры, оказываются неприменимыми. Большинство экспертов в области управления проектами склоняются к тому, что лучшей системой управления является та, в которой потребности проекта сочетаются с потребностями основной организации, а наиболее простым и эффективным способом организации проекта является создание независимой проектной команды на постоянной основе. Однако использование этого метода для выполнения проекта может негативно сказаться на деятельности организации.

Клиффорд Ф. Грей и Эрик У. Ларсен считают, что существует недостаточно практических и теоретических аргументов в пользу применения функциональной организации для управления проектами, поэтому здравый смысл подсказывает, что даже для реализации самых заурядных или обыденных проектов необходим лидер. Единственным исключением являются проекты, где основная работа выполняется конкретными функциональными отделами и кросс-функциональное координирование минимально, когда необходимое руководство проектом можно обеспечить по обычным каналам. Но даже в этом случае может присутствовать элемент участия и распределения, присущий матричной организации, т.к. руководитель определяет время и степень участия каждого работника в проекте и в работе основной организации.

При выборе между независимыми проектными командами и матричной структурой нужно учесть ряд факторов. Для организаций, которые с точки зрения финансов не могут позволить себе «привязать» необходимый персонал к отдельным проектам, подойдет матричная структура. Конечно, ею труднее управлять, т.к. создается двойная структура управления, которая может вносить неопределенность в работу основной организации. И хотя независимые проектные команды обходятся дороже, они действуют независимо, следовательно, не подрывают работу основной организации. Говоря о структурах управления проектами, Клиффорд Ф. Грей и Эрик У. Ларсен отмечают, что это не всегда вопрос «или–или». По их мнению, фирмы, занимающиеся именно управлением проектами, используют проектные команды для специальных проектов, а матричная структура используется для большинства других проектов. Примером может послужить опыт работы Chaparral Steel – небольшого завода, производящего стальные брусья и балки из металлолома. На этом предприятии проекты классифицируются по трем категориям: «продвинутые» разработки, основные и малого приращения. К «продвинутым» разработкам относятся проекты с высокой степенью риска, занимающиеся созданием качественно нового продукта или процесса. Основными называются проекты со средней степенью риска, занимающиеся модернизацией систем, в результате чего на свет появляются новые продукты и процессы. Проекты малого приращения – это краткосрочные проекты с низкой степенью риска, связанные с внесением мелких изменений в существующие продукты и процессы. Chaparral Steel постоянно занимается 40?50 проектами одновременно, из которых 1?2 относятся к «продвинутым» разработкам, 3?5 являются основными, а остальную часть составляют небольшие проекты малого приращения. Почти все проекты малого приращения выполняются в рамках функциональной матрицы, где управляющий проектом координирует работу функциональных подгрупп. Проектная матрица используется для разработки основных проектов, а проектные команды создаются для выполнения продвинутых разработок. Все больше компаний именно так  подбирают нужную структуру для управления проектом.

Выбор фирмой для работы над проектом традиционной функциональной организации, независимых проектных команд или какой-либо формы матричной организации – это только часть дела. Хорошая система умело сочетает потребности как организации-учредителя, так и проекта посредством определения взаимодействия между проектом и организацией-учредителем относительно полномочий, распределения ресурсов и интеграции результатов проекта в основную работу.

 

Г.Л. ХАРЕВИЧ,

доцент кафедры «Экономика предприятий и природопользования»

Академии управления при Президенте Республики Беларусь, кандидат экономических наук

 

 

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь