Экономика и управление. ПРАВО - Законодательство Республики Беларусь.

по состоянию на 25 января 2005 года

Контролинг как технология менеджмента

Окончание. Начало в № 1-4.

Контроллинг затрат по местам возникновения
и центрам ответственности. Бюджетный контроль

В целях создания информационной базы для планирования, бюджетирования и контроля затрат, достижения прозрачности их возникновения и финансовых результатов в системе контроллинга целесообразно производить расчет затрат по местам возникновения и центрам ответственности.

Центр ответственности представляет собой подразделение внутри предприятия, возглавляемое конкретным лицом, принимающим управленческие решения и несущим за них ответственность.

Такая организация управления и учета дает возможность накапливать и анализировать информацию не только в целом по предприятию, но и по отдельным его сегментам. Исходной методологической предпосылкой при этом является представление о том, что вся деятельность предприятия заключается в балансировании доходов и расходов, места возникновения которых должны быть четко определены и закреплены за руководителем соответствующего уровня.

Расчет затрат по центрам ответственности и местам их возникновения производится для донесения информации о деятельности подотчетных подразделений конкретным руководителям организации. Существенной характеристикой учета по центрам ответственности является то, что он акцентирует внимание не на товарах и услугах, а на подразделениях и предполагает отнесение на каждый центр только тех затрат, на которые руководитель может оказать влияние. В то же время на практике провести такое разграничение в некоторых случаях достаточно сложно, поскольку ответственность за определенную статью затрат может быть разделена (например, руководитель отдела снабжения отвечает за стоимость закупаемого сырья, а начальник производственного цеха – за количество использованного сырья).

Для расчета затрат по центрам ответственности целесообразно использовать матрицу затрат, ряды которой – это центры ответственности, а столбцы представляют собой отдельные виды продукции. Таким образом, если информация суммируется по строкам, то она дает величину затрат по определенному центру ответственности, а суммирование значений по столбцам позволяет вычислить затраты на производство определенного вида продукции.

Матрица затрат позволяет получить информацию о затратах в трех основных разрезах:

место возникновения анализируемой статьи затрат;
цель ее возникновения;
вид используемого ресурса.

Вернемся к примеру, рассмотренному нами в журнале «Планово-экономический отдел» № 3 за 2003 г.

Допустим, что кроме двух производственных программ, в нашем примере существуют еще три центра ответственности: отдел маркетинга и сбыта, отдел финансов и бухгалтерии, администрация. Тогда укрупненная матрица затрат будет иметь следующий вид (см. табл. 1).

Таблица 1

Матрица расчета затрат по центрам ответственности

Центр ответственности	Пиво светлое	Пиво темное	Напитки	Итого по центру
	№ 1	№ 2	№ 3	№ 4	№ 5	Квас	«Утро»
Основной цех – переменные затраты – прочие прямые затраты	825 100	630 130	660 180	342 250	520 250	–	2 977 910
– прочие косвенные затраты	80	60		140
– общецеховые расходы	900		900
Итого по центру ответственности	4 927
Производство напитков – переменные затраты – прочие прямые затраты	–	80 100	70 100	150 200
– прочие косвенные затраты		50	50
– общецеховые расходы		550	550
Итого по центру ответственности	950
Отдел маркетинга и сбыта - прямые затраты	25	40	20	–	–	25	30	140
- прочие косвенные затраты	320	240	250	810
- прочие затраты	400	400
Итого по центру ответственности	1 350
Финансы и бухгалтерия	1 000	1 000
Итого по центру ответственности	1 000
Администрация	800	800
Итого по центру ответственности	800

Увязка показателей с предыдущими расчетами

Итого переменных затрат по продукту	825	630	660	342	520	80	70	3 127
Итого прямых затрат по продукту	950	800	860	592	770	205	200	4 377
Итого косвенных затрат продуктовой группы	400	300	300	1 000
Итого косвенных затрат подразделения	900	550	1 450
Итого косвенных затрат предприятия	2 200	2 200
Итого косвенных затрат	4 650
Распределение косвенных затрат (пропорционально переменным затратам)	1 227	937	981	509	773	119	104	4 650
Полная себестоимость	2 177	1 737	1 841	1 101	1 543	324	304	9 027

Представленную матрицу можно детализировать в соответствии с целями управления.

Подобный расчет дает возможность собирать информацию по каждому центру ответственности таким образом, чтобы осуществлялся бюджетный контроль, который предполагает измерение отклонений фактических данных от заложенных в бюджете (см. журнал «Планово-экономический отдел» № 2 за 2003 г.), и позволяет возложить ответственность за них на конкретное лицо.

В табл. 2 приведен отчет о совокупных фактических и бюджетных затратах по рассматриваемому предприятию.

Таблица 2

Отчет о фактических и бюджетных затратах
по предприятию, тыс. д.е.

Центр ответственности	Фактические затраты	Бюджетные затраты	Отклонения
Основной цех	4 927	4 800	127
Производство напитков	950	900	50
Отдел маркетинга и сбыта	1 350	1 200	150
Финансы и бухгалтерия	1 000	1 100	–100
Администрация	800	900	–100
Итого	9 027	8 900	127

Из данных табл. 2 следует, что сумма фактических затрат на 127 тыс. д.е. превысила сумму затрат, определенную в бюджете. По трем центрам ответственности (основной цех, производство напитков, отдел маркетинга и сбыта) отклонения неблагоприятные – 127, 50 и 150 тыс. д.е. соответственно, в то время как по отделу финансов и бухгалтерии, а также по администрации имеет место экономия затрат в размере 100 тыс. д.е. по каждому центру ответственности.

В табл. 3 представлена детализация расходов по центру ответственности «Администрация».

Таблица 3

Отчет о фактических и бюджетных затратах
по центру ответственности «Администрация», тыс. д.е.

Статья затрат	Фактические затраты	Бюджетные затраты	Отклонения
Заработная плата	180	150	30
Командировки	70	50	20
Содержание зданий	370	400	–30
Транспорт	90	100	–10
Прочие расходы	90	200	–110
Итого	800	900	–100

Из данных отчета следует, что наибольшей экономии удалось достичь по статье «Прочие расходы», в то время как по статьям «Заработная плата» и «Командировки» имеет место перерасход, причины которого необходимо выявить.

Аналогичные расчеты целесообразно проводить по всем центрам ответственности. В табл. 4 представлен отчет о фактических и бюджетных затратах для основного цеха.

Таблица 4

Отчет о фактических и бюджетных затратах
по центру ответственности «Основной цех», тыс. д.е.

Статья затрат	Фактические затраты	Бюджетные затраты	Отклонения
Основные материалы	2 717	2 680	37
Сдельная заработная плата	260	240	20
Итого прямых переменных затрат	2 977	2 920	57
Амортизация	500	500	–
Вспомогательные материалы	100	95	5
Труд вспомогательных рабочих	310	310
Итого прямых постоянных затрат	910	905	5
Прочие производственные расходы	140	150	–10
Расходы по управлению	900	825	75
Итого	4 927	4 800	127

Детализированный анализ статей затрат в разрезе центра ответственности позволяет сделать вывод о том, что по итогам отчетного периода неблагоприятные отклонения (перерасход) возникли по статьям «Основные материалы» и «Сдельная заработная плата» – 37 и 20 тыс. д.е. соответственно. Кроме того, значительный перерасход наблюдается по статье «Расходы по управлению».

Дальнейшие контроллинговые мероприятия по работе с отклонениями предполагают выявление их причин и выработку мер реагирования (изменение подходов к планированию либо воздействие на ответственных лиц).

ПАВЕЛ ЛЕБЕДЕВ,

консультант

<<< Главная страница | < Назад

Новости партнеров

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь