по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Контролинг как технология менеджмента

 

Продолжение. Начало в № 1.

 

ИНСТРУМЕНТЫ КОНТРОЛЛИНГА

Бюджетирование

Система контроллинга включает в себя процесс планирования, предполагающего как выбор целей, так и определение наиболее эффективных средств их достижения. Результатом планирования является разработка бюджета предприятия.

Бюджет представляет собой количественное выражение плана предприятия и находит свое отражение в прогнозе основных финансовых отчетов предприятия на момент окончания рассматриваемого при планировании периода (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств).

В рамках системы бюджетного контроля сопоставляется реальный уровень показателей с плановым. Для конкретных видов показателей бюджета устанавливаются обоснованные верхний и нижний пределы, что дает дополнительные аналитические возможности.

Бюджетный процесс используется для достижения следующих целей:

• планирования, контроля и оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия за определенный период;
• координации деятельности различных подразделений предприятия;
• оптимизации затрат и прибыли;
• определения потребностей в денежных ресурсах и оптимизации финансовых потоков.

Составление бюджета предопределяет планирование руководством будущих операций предприятия с учетом возможных изменений деятельности и выработкой необходимых мер реагирования на изменения условий хозяйственной деятельности. Бюджетирование заставляет предвидеть проблемы до того, как они возникнут, и позволяет свести к минимуму вероятность поспешных решений.

Эффективность такого инструмента, как бюджетирование, проявляется в возможности задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих руководителей и на основе анализа отклонений исследовать результаты их работы и качество планирования.

Бюджеты позволяют согласовать и свести воедино действия различных подразделений организации. При отсутствии общего руководства лица, ответственные за структурные подразделения, могут принимать каждый свое решение, полагая, что оно в наибольшей степени послужит интересам организации. Например, отдел сбыта может инициировать программу продвижения товара на рынок, предназначенную для повышения спроса до такого уровня, с которым при существующих мощностях не сможет справиться производство.

Качественно составленный бюджет помогает координировать различные виды деятельности предприятия и обеспечивает согласованность действий всех подразделений.

Наибольшее внимание при разработке бюджетов уделяется прогнозированию выручки от реализации и прибыли. Прогноз превращается в план после анализа следующих факторов:

объема продаж предшествующего периода;

экономических и производственных условий;

зависимости продаж от уровня доходов населения, занятости, цен;

прибыльности продукции, уровня ее рентабельности;

исследований рынка, политики цен, рекламы, качества продукции;

конкуренции;

производственных мощностей;

долгосрочных тенденций реализации конкретных видов продукции.

Все составляемые бюджеты можно разделить на текущие бюджеты и составляемый на их основе финансовый план (прогноз финансовой отчетности), являющийся частью бизнес-плана предприятия.

Бюджет продаж является важнейшим и исходным при составлении бюджета предприятия, поскольку все остальные бюджеты строятся исходя из предполагаемого объема реализации. Чтобы спрогнозировать объем реализации, важно оценить потребительский спрос на производимые товары.

В бюджете продаж отражаются количество каждого вида продукции, которую предполагается реализовать, а также планируемые цены реализации, представляется прогноз совокупного дохода, на основе которого будут оцениваться поступления денежных средств от покупателей. От точности составления бюджета реализации зависят все другие бюджетные статьи.

Целью производственной программы является обеспечение объема производства, достаточного для выполнения запланированного объема реализации, и создание экономически обоснованного уровня запасов.

В бюджете прямых затрат на материалы и запасы производятся расчеты по каждому наименованию материалов, необходимых для производственной программы, с учетом изменения остатков на центральных складах.

Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется на основе данных о затратах рабочего времени, необходимых для выполнения производственной программы.

Бюджет общепроизводственных накладных расходов составляется по отдельным статьям в отношении прогнозируемого объема производства. При этом основанием может являться классификация затрат на регулируемые и нерегулируемые. По статьям переменных накладных расходов выполняют расчеты, умножая сметные ставки накладных расходов на сметные часы затрат труда основных производственных рабочих. В различных производствах используют разные методы расчета, зависящие от принятого порядка распределения накладных производственных расходов.

Бюджет себестоимости продаж необходим для контроля и управления затратами подразделения.

Бюджет коммерческих расходов составляется по статьям затрат, сегментам рынка, группам покупателей и заказчиков.

Бюджет управленческих расходов предназначен для контроля за административными затратами компании. Подавляющая часть этих затрат – постоянные затраты, и потому для прогнозирования прибыли важно их выделение в качестве самостоятельной сметы, за исполнение которой несет ответственность администрация.

Бюджеты имеет смысл составлять на год с поквартальной и помесячной разбивкой. Получила распространение практика составления так называемых скользящих бюджетов, когда составленный на достаточно длительный период времени бюджет корректируется и детализируется в процессе выполнения. Такой подход позволяет более точно учитывать изменение условий, в которых предприятие работает.

Существуют различные разновидности бюджетов, применяемые в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

Например, выделяют бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху вниз».

Принцип «снизу вверх» предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей – к руководителям нижнего уровня и далее – к руководству предприятия. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных.

Принцип «сверху вниз» требует от руководства предприятия четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование «сверху вниз» обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

В целом бюджетирование «сверху вниз» является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты.

Можно выделить также гибкие и фиксированные бюджеты.

Гибкий бюджет применяется для обеспечения сопоставимости показателей, достигнутых при фактическом объеме производства, с бюджетными показателями, рассчитанными исходя из запланированного объема производства. Это достигается корректировкой соответствующих статей бюджета исходя из фактического объема производства.

Гибкий бюджет позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от уровня деловой активности, поэтому такие бюджеты составляют для затрат, не зависящих непосредственно от объема выпуска продукции. Фиксированные бюджеты используются прежде всего для центров частично регулируемых затрат.

Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Таким образом, если, например, расходы на рекламу, заложенные в бюджет, составляют не более 5 млн руб., то превысить эту сумму нельзя даже в случае существенной экономии по другим статьям.

  Бюджет с временным периодом предполагает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета позволяет более четко контролировать деятельность ответственных лиц и расход ресурсов предприятия, пресекая «накопительские» тенденции. К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода их остаток зачастую тратится на ненужные расходы из-за опасений, что в случае неосвоения всех средств бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил уходит на инвентаризацию и отчетность.

Бюджет с нулевым уровнем каждый раз составляется заново, «с нуля». В отличие от него у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования тянущихся из прошлого «застойных участков», которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

В целом процесс бюджетирования можно разделить на три основные этапа (см. табл.).

Основные стадии бюджетирования