Рассмотрим набор возможных инструментов и мероприятий управления затратами, используемых в рамках III этапа.

Внедрение системы расчета затрат по местам возникновения (центрам затрат) дает возможность добиться прозрачности возникновения затрат и результатов, усилить ответственность руководителей, возглавляющих соответствующие подразделения, повысить точность калькулирования, а также организовать составление бюджетов затрат по соответствующим подразделениям.

Внедрение системы расчета затрат по местам возникновения (центрам затрат) осуществляется в следующем порядке:

qв организационной структуре предприятия выделяются места возникновения (центры) затрат;

qзатраты распределяются по местам возникновения.

 

Внедрение метода расчета затрат по процессам позволяет достичь прозрачности возникновения затрат и прозрачности в создании стоимости продукции, формирует управленческую информацию для принятия стратегически важных решений в области ценовой политики, управления производственной программой, оптимизации состава потребителей (на основе обоснованного распределения косвенных затрат по продуктам в рамках составления процессно-ориентированной калькуляции), предоставляет условия для оптимизации бизнес-процессов предприятия.

Внедрение метода расчета затрат по процессам можно разделить на следующие этапы:

qанализ деятельности мест возникновения затрат и определение частичных процессов;

qраспределение затрат по частичным процессам;

qобъединение частичных процессов в главные и расчет затрат главных процессов;

qраспределение затрат главных процессов по видам производимой продукции.

 

Внедрение метода расчета сумм покрытия позволяет повысить эффективность управления производственной программой путем использования критерия величины суммы покрытия для сравнения прибыльности отдельных продуктов, принять решение о целесообразности включения нового продукта в производственную программу, определить состав продуктового портфеля при наличии в деятельности предприятия узких мест. При этом появляется возможность принятия решений о собственном производстве или организации поставок со стороны на основе сравнения закупочной цены с величиной переменных затрат.

Кроме того, с помощью критерия величины суммы покрытия становится возможным сравнивать прибыльность отдельных потребителей и рынков сбыта.

В части формирования ценовой политики возникают предпосылки для определения нижней границы цены на базе величины переменных затрат, разработки системы скидок на основе анализа влияния размера скидок на величину суммы покрытия.

В результате предложенного подхода становится также возможным проводить анализ взаимосвязи объема производства, затрат и прибыли.

Внедрение метода расчета сумм покрытия целесообразно осуществлять в следующем порядке:

qвнутри мест возникновения затраты разделяются на постоянные и переменные;

qвыручка, переменные и постоянные затраты рассчитываются по видам производимой продукции (продуктовым группам и т.д.).

Документирование и формы отчетности

По итогам внедрения контроллинга целесообразно разработать следующие документы:

qПоложение об организации контроллинга на предприятии, включающее рабочий план счетов бухгалтерского учета, структуру центров учета, задачи учета и учетные параметры, взаимосвязь данных управленческого и бухгалтерского учета, взаимосвязь с системами бюджетирования и финансового контроля за активами;

qПоложение о взаимодействии подразделений предприятия в процессе осуществления контроллинговых мероприятий;

qПоложение о службе контроллинга и должностные инструкции специалистов этой службы;

qМетодику формирования управленческой отчетности, включающую формы отчетов, указания по их заполнению, порядок, сроки и адресата представления;

qприкладной программный продукт «Управленческая отчетность» (включает электронные таблицы форм отчетности) и опытный вариант отчетности предприятия по итогам предшествующего периода.

qТиповыми примерами управленческой отчетности являются следующие отчеты:

qОтчет о затратах и финансовых результатах (по методу сумм покрытия);

qОтчет о продажах за период (в разбивке по видам продукции, рынкам сбыта, условиям оплаты и т.д.);

qОтчет об отгрузках продукции за период (в разбивке, аналогичной отчету о продажах);

qОтчет о состоянии запасов готовой продукции (в разбивке по видам продукции);

qОтчет о закупках за период (в разбивке по видам сырья, материалов, комплектующих, товаров и услуг);

qОтчет о динамике состояния активов за период (в разбивке по видам активов, по местам их нахождения и т.д.);

qОтчет о затратах на производство (в разбивке по структурным подразделениям предприятия, по видам продукции и т.д.);

qОтчет о поступлении и расходовании денежных средств (в различных разрезах ) и т.п.

Конкретный перечень отчетов, периодичность их представления и необходимость дополнительного анализа и пояснения показателей устанавливается непосредственно в процессе внедрения.

Отдельные контроллинговые инструменты

Для применения CVP-анализа (анализа соотношения «издержки – объемы – прибыль») следует провести анализ затрат и их оптимизацию, выделив следующие этапы:

qсоставление диаграммы по величине статей затрат, входящих в состав себестоимости продукции;

qвыделение наиболее значимых статей затрат, оказывающих влияние на себестоимость;

qсоставление плана мероприятий, направленных на снижение затрат;

qраспределение затрат на постоянные и переменные;

qрасчет показателей CVP-анализа по ассортиментным группам;

qформирование производственной программы предприятия и планирование прибыли на основе маркетинговых исследований и показателей CVP-анализа по ассортиментным группам.

Выбор того или иного принципа выделения центров финансового учета (ЦФУ) определяется на основании конкретных особенностей деятельности предприятия, его организационной структуры. При этом должен соблюдаться ряд основных требований:

qналичие показателей для оценки деятельности (измерения объема деятельности) и базы для распределения расходов;

qопределение ответственного лица, возглавляющего соответствующий центр;

qглубина аналитики должна быть рациональной и не должна увеличивать трудоемкость учетных процедур;

qжелательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;

qна центр необходимо относить только связанные с его работой затраты (прямые для этого центра), при этом распределение общих затрат не учитывается;

qнеобходимо учитывать человеческий фактор, поскольку ключевой фигурой центра является ответственное лицо.

Основной задачей при назначении ЦФУ является определение их структуры и схемы распределения затрат (прибыли) между ними. Общая структура проекта формирования управления по ЦФУ примерно следующая:

qпервичный анализ;

qформирование проекта структуры и распределения;

qтестирование схемы;

qвыбор вариантов или реорганизация проекта в случае необходимости;

qуточнение административных полномочий в соответствии с выбранным проектом;

q«пилотная» эксплуатация.

Следует выделять звенья, которые должны обособленно управляться на основе данных планирования, учета и анализа, характеризующих индивидуальные различия результатов их деятельности. Поэтому необходим второй и более низкие уровни отчетности предприятия, которые позволили бы давать более детализированную информацию.

Организация службы контроллера

Эффективность выполнения контроллером своих функций во многом зависит от положения службы контроллинга в управленческой иерархии. Возможными вариантами организационного подчинения контроллинга являются следующие.

Контроллинг находится на первом уровне управления. Как высший орган управления он приобретает необходимый уровень независимости и весомость в организационной структуре. Однако и в этом случае конфликты между финансовой службой и службой контроллинга, которые оказываются расположенными на одном организационном уровне, не исключены. Прямое подчинение контроллеров руководству организации негативно сказывается на уровне критичности их оценок и суждений в отношении происходящего.

Контроллинг находится на втором уровне управленческой иерархии и выполняет линейную функцию в составе финансовой службы. Следовательно, в деятельности контроллеров преобладает финансовый аспект, что затрудняет сохранение ими нейтралитета в отношении отдельных функциональных служб.

Контроллинг как штабная функция при высшем органе управления. Согласно данному варианту организационного подчинения контроллинг полностью выносится за рамки функциональных служб и отвечает исключительно перед высшим руководством организации. Благодаря этому повышается степень его нейтральности, возрастает качество и результативность реализации координационно-информационной функции, появляется возможность целиком концентрироваться на проблемах организации в целом, не отвлекаясь на разрешение проблем внутри службы контроллинга.

Штабная функция обычно предполагает право контроля за соответствием деятельности различных служб организации предъявляемым требованиям. Однако применительно к контроллингу это право может быть реализовано только в форме советов и рекомендаций, но не прямых распоряжений.

Системы сбора учетной информации

В системе контроллинга основной поток информации формируется в рамках управленческого учета, поэтому организация управленческого учета является важной предпосылкой внедрения и успешного функционирования контроллинга.

Определяющим критерием при выборе системы сбора, обработки и передачи информации должно являться сопоставление выгод, которые дает эта система, с затратами на ее внедрение.

К затратам на внедрение системы относятся стоимость программного обеспечения, расходы на обучение персонала, переквалификацию работников и т.п. Величина этих расходов порой может быть очень существенной. Выгоду от более сложной системы можно представить как набор управленческих решений, позволяющих достигать намеченных целей.

При выборе и определении системы контроллинга необходимо учитывать следующие критерии:

1. Выбор контроллинговых показателей

2. Методы определения показателей (учетная политика)

3. Порядок оценки показателей

4. Порядок установления стандартов и нормативов

5. Порядок и сроки составления внутренней отчетности

 

Можно выделить два основных направления организации управленческого учета:

qорганизация автономной системы учета;

qорганизация интегрированной системы учета.

Автономная система управленческого учета определяется специальным отдельным планом счетов управленческого учета и порядком формирования учетной информации. Плюсом данной системы является создание условий для сохранения коммерческой тайны о показателях предприятия. Среди безусловных минусов можно отметить трудоемкость из-за необходимости дублировать действия по накоплению первичной информации.

При интегрированной системе управленческого учета используется единая система счетов и бухгалтерских проводок. Главным принципом при организации интегрированной системы учета должно быть единство ввода информации на основании первичных документов (в регистр, базу данных, информационную систему и т.п.). Далее посредством различных алгоритмов обработки входной информации пользователи получают необходимую информацию в нужных разрезах на выходе.

 

ПАВЕЛ ЛЕБЕДЕВ,

консультант,

директор департамента международного учета и финансов

Института приватизации и менеджмента

 

 

 

 

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь