По данным, приводимым Дэвидом Пеллси в своем докладе, в США РМ ВoК Guide PMI официально признан стандартом в качестве глоссария терминов Американским национальным институтом стандартов (American National Standards Institute (ANSI)), как и стандарт Earned Value Management System, опубликованный Национальной оборонно-промышленной ассоциацией (National Defense Industrial Association, NDIA). В числе других стандартов управления проектами можно назвать ISO 10006 (руководство по качеству в области управления проектами); британский стандарт BS 6079; немецкий национальный стандарт серии DIN 69 900; французский национальный стандарт серии х-50-100; Association for Project Management Body of Knowledge (АРМ BoK, version 3.0) и стандарт Prince 2 в Великобритании; AFITEP Criteres de matrice, выпущенный организацией Association Francophone du Management du Projet; PM-KANON, изданный РМ Austria; IPMA Competence Baseline и Australian National Competency Standards for Project Management, созданные под эгидой AIPM; Canadian Cost/Schedule Performance Management Standard; японский стандарт Japanese РМ ВoК.

Во многих странах существуют системы сертификации менеджеров проектов. Body of Knowledge (Своды, или базы, системы, «тела» знаний) определяют систему требований к знаниям, опыту, мастерству менеджеров проектов и/или специалистов по РМ.

Своды знаний поддерживаются и развиваются международными и/или национальными профессиональными ассоциациями. В настоящее время профессиональные ассоциации более чем 20 стран имеют официальные национальные Body of Knowledge on Project Management (РМ ВоК) и национальные системы сертификации. Эти Своды знаний представлены в виде национальных систем требований к профессиональной компетентности специалистов в странах, которые являются членами IPMA, и/или национальных стандартов по отдельным вопросам РМ.

Национальные системы требований должны соответствовать ICE–IPMA и быть официально утверждены (ратифицированы) соответствующими уполномоченными органами IPMA. Ряд стран, не входящих в IPMA, имеют свои Своды знаний и системы сертификации, например: североамериканский PMI, австралийский AIPM, японский ENAA и др. (см. табл. 2).

 

Таблица 2 Квалификационные стандарты по управлению проектами

Профессиональные международные квалификационные стандарты

Базовый стандарт IPMA ICB – IPMA Competence Baseline. Version 2.0. IPMA Editorial Committee: Caupin G., Knopfel H., Morris P., Motzel E., Pannenbacker O. Bremen: Eigenverlag, 1999. p.112.

Системы национальной сертификации менеджеров проектов и/или специалистов по управлению проектами и профессиональные квалификационные стандарты

Великобритания – АРМ Body of Knowledge. Fourth Edition – UK: АРМ – Association for Project Managers. – Edited by Miles Dixon – Cambridge Publishing Management, England, 2000. – p.64.

США– PMI A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PM BoK Guide), 2000 Ed. Network Square, PA: Project Management Institute.

Австралия – AIPM Competence Standart, Level 4/5/6, AIPM Australian Institute for Project Management, 1996.

Германия – GPM ZERT, Zertifizierungsstelle der GPM Deutsche Gesellschaft fur Projektmanagement e.V.: Projekt-management-Kanon – Der deutsche Zugang zum Project Management Body of Knowledge, Kцln, FRG, 1998.

Россия– СОВНЕТ Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности (НТК) специалистов// Сертификационная комиссия СОВНЕТ. М.: КУБС, 2001. 265 с.

В настоящее время 16 стран мира имеют утвержденные национальные Своды знаний в соответствии с ICB (International Competence Baseline), который является официальным Международным сводом знаний в области РМ, поддерживается и развивается IPMA. Для 32 стран мира – членов IPMA он же является основой для разработки национальных Сводов знаний в области РМ.

Вот несколько практических советов Дэвида Пеллса, которые, по его мнению, помогут с максимальной отдачей использовать методы управления проектами:

Вступите в профессиональную ассоциацию специалистов в области управления проектами. Тем самым вы откроете себе доступ к самой актуальной информации и продемонстрируете серьезность своих намерений.

Приобретите хороший учебник по управлению проектами и познакомьтесь с базовыми принципами, на которых построены современные представления об управлении проектами. Соберите библиотеку, пусть даже небольшую.

Изучайте опыт коллег и иные практические аспекты управления проектами, отмеченные в публикациях профессионалов.

Подготовьтесь и пройдите профессиональную сертификацию по управлению проектами.

Разработайте план управления проектом с изложением того, как он будет реализован и использован в вашем конкретном проекте. Примите необходимые меры по обеспечению старта проекта, подготовьте планы и другие основополагающие документы. Подключите к разработке документов членов рабочей команды проекта.

Приступайте к следующему этапу реализации проекта лишь завершив предыдущий. Не допускайте излишней спешки, даже если от вас настоятельно требуют завершить проект как можно быстрее. Залог успеха – систематическое планирование и своевременная инициация работ проекта.

Последовательно проводите планы в жизнь, следите за их выполнением и предоставляйте отчеты о ходе работ. Держите под контролем все изменения, вносимые в первоначально согласованные документы, и возникающие проблемы. Планируйте меры по организации взаимодействия со всеми заинтересованными лицами.

В процессе управления проектом используйте современные программные пакеты, включите их стоимость в смету проекта. Если такие пакеты нельзя получить в рамках вашей организации, приобретите или арендуйте их.

Заручитесь поддержкой высшего руководства. Руководители организации должны иметь информацию о ходе выполнения проекта, но привлекать их к участию следует лишь при возникновении такой необходимости.

К участию в реализации системы управления проектами можно привлекать и сторонних консультантов, но только в случае необходимости.

Управляйте планом-графиком работ по реализации проекта; сорвать график работ – значит потерять деньги. Подготовьте добротные оценки затрат и сроков выполнения. Выявляйте отклонения по стоимости и немедленно решайте возникающие в связи с этим проблемы. Всегда анализируйте риски по своим проектам и планируйте действия на случай непредвиденных ситуаций.

Управление проектами – это наука определения цели деятельности и организации работ группы людей так, чтобы эти цели достигались по завершении деятельности. Здесь на первый план выдвигается задача определения цели деятельности. В тех случаях, когда цели определены, методы управления проектами используются для организации их достижения. В основу концепции методологии управления проектами положено понятие проекта как чего-либо, что задумывается или планируется, некоторой задачи с определенными исходными данными и требуемыми результатами. Современные представления управления проектами исходят из концепции интегрированного подхода к управлению, когда каждый проект на предприятии способствует реализации его стратегических целей.

 

Проекты как инструмент достижения стратегических целей предприятия

 

Стратегию развития предприятия можно представить как большой проект, состоящий из множества отдельных. Для нашей страны это достаточно новая концепция. Проблемы стратегического развития традиционно являются предметом стратегического менеджмента. Данная концепция содержит четкие предписания относительно того, как надо планировать, осуществлять и контролировать стратегию развития предприятия. В своем становлении как самостоятельной области теории управления она прошла несколько этапов. Кратко остановимся на этих этапах, т.к. их описание поможет предприятиям определить, на каком из них они находятся в настоящее время.

В начале ХХ в. начали активно совершенствоваться управленческие функции на основе бюджетирования и контроля за ресурсами при решении так называемых жестких проблем, т.е. тех проблем, которые характеризуются четкостью и определенностью задач в жестких временных рамках. При планировании используются диаграммы Г. Ганта, основанные на выполнении поставленных задач в конкретные сроки на основе утвержденного бюджета и бизнес-плана. Процесс управления – контроль за ходом выполнения планов, когда на периодически (обычно ежемесячно) проводимых заседаниях у руководителя предприятия (руководителя службы и т.д.) сопоставляются плановые и фактические показатели деятельности предприятия, анализируются изменения производительности по сравнению с предыдущими результатами и вырабатываются методы устранения возникающих расхождений. Ничего не современного в этом подходе нет, однако большинство предприятий только им и ограничивается.

Следующим этапом развития стратегического менеджмента стало использование в работе предприятия долгосрочного планирования, методы которого были разработаны в середине ХХ в. Эти методы строились на основе трендового анализа развития предприятия и пролонгирования (экстраполяции) их в будущее. Эффективность их использования связана с расчетом потребности в ресурсах в долгосрочной перспективе, что обеспечивало достижение планируемого роста объемов производства. В нашей стране эти методы хорошо известны в связи с разработкой 5-летних планов и прогнозов развития на 10–15 лет. Но в этих разработках субъектом планирования являлось не предприятие, а то или иное министерство, ведомство. Это и объясняет недостаточную эффективность использования приемов долгосрочного планирования в работе предприятий как в прошлом, так и сегодня. Переход предприятий к работе в условиях становления рыночных отношений изменил отношение к планированию, текущие планы стали приоритетными, многие привычные методы долгосрочного планирования перестали использоваться, т.к. ставились и решались конкретные и прагматичные цели – выжить в новых условиях, пережить переходный период. Все внимание уделялось годовому планированию, качество которого снизилось. Долгосрочное планирование отодвигалось в будущее, когда положение несколько стабилизируется. Правда, временные рамки стабилизации при этом не определялись. Очень многие предприятия так и остались на этом этапе, а появившиеся в последние годы средние и малые и не помышляют о разработке долгосрочных планов. Единственной концепцией для них стало получение дохода, который используется не на развитие, а на потребление.

В 1960–1970 гг. в практике западного бизнеса стало применяться стратегическое планирование. Возросшая сложность экономики потребовала учета не только факторов ресурсного обеспечения долгосрочного развития, но и воздействий внешней среды. Учет нестабильности среды стал основой стратегического планирования, заключавшегося в выявлении сильных и слабых сторон предприятия, благоприятных технологических, экономических, социальных возможностей, угроз со стороны конкурентов. В разрабатываемых стратегических планах важное место отводится анализу перспектив предприятия, задачей которого является определение закономерностей развития, опасностей, возможностей, возникающих под влиянием внешней среды, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Анализируется также положение предприятия на рынке, его позиция в приобретении конкурентных преимуществ.

Многие крупные предприятия нашей страны пытаются ввести в существующую систему планов стратегический план, но (из-за недостатка опыта и отсутствия доступных методик планирования) планирование ограничивается формулированием пожеланий, в которых фиксируются (но очень редко обосновываются) те или иные показатели, обычно используемые в перспективных и текущих планах. Поскольку единой методики стратегического планирования нет, то каждое предприятие разрабатывает собственный подход.

В середине 70-х гг. XX в. появилась самостоятельная дисциплина – стратегический менеджмент, и многие предприятия нашей страны пытаются использовать его методы в управлении. Стратегический менеджмент, как и стратегическое планирование, исследует изменения окружающей среды в условиях высокой неопределенности и на их базе устанавливает цели развития и разрабатывает пути их достижения, причем основой становится деятельность по реализации стратегии. В отличие от стратегического планирования, которое предполагает непрерывный стратегический анализ, стратегический выбор путем рассмотрения альтернатив стратегического поведения предприятия, методика стратегического менеджмента дополняется методикой реализации выбранной стратегии.

Чтобы решить проблемы реализации стратегии, а иногда и проблемы определения самой стратегии, предлагается рассмотреть использование средств и методов управления проектами, которые могут быть использованы в целях совершенствования функций долгосрочного, стратегического планирования при решении многих задач. Освоение их позволит компенсировать отсутствие на предприятиях необходимых методических материалов.

В составе стратегического планирования можно выделить ряд связанных между собой проектов, которые формируют портфель проектов и заключаются в разработке корпоративной стратегии (стратегии развития организации в целом), бизнес-стратегии (стратегии отдельного стратегического подразделения), функциональной стратегии (стратегии функциональной зоны хозяйствования).

Если использовать терминологию системного подхода, то предприятие – это большая система, а его подразделения, функциональные зоны хозяйствования – элементы системы, обладающие достаточной самостоятельностью и находящиеся во взаимосвязи с остальными элементами системы и внешней средой.

Структура системы – совокупность элементов системы и связей между ними.

Стратегическое развитие предполагает движение системы в определенном направлении, т.е. последовательное изменение состояния системы для достижения цели. Этот процесс можно представить как множество преобразований начального состояния и входных воздействий в выходные величины, которые изменяются с течением времени по определенным правилам. Цель всей системы определяют назначения всех ее составляющих. Стратегия развития предприятия позволяет управлять созданием системы, обладающей свойствами, которыми не обладает ни один из составляющих элементов.

При отсутствии на предприятии стратегического планирования в каждом подразделении как элементе системы преобладает определенная область знаний, традиции в отношениях с другими подразделениями, в организации выполнения заданий, т.е. сформировались своя корпоративная культура поведения, специфический язык общения с вышестоящими и нижестоящими подразделениями и т.д. Каждый подобный элемент при отсутствии интеграции с другими и структурой всей системы представляет нечто обособленное от целого, т.е. в нем преобладают принципы поведения, отличающиеся от общей корпоративной культуры, от общего языка общения и т.п. Между этими обособленными элементами возникают барьеры, препятствующие эффективному взаимодействию, налаживанию коммуникаций и координации действий отдельных подразделений, что затрудняет достижение целей всей системы.

В процессе реализации планов стратегического развития предприятия все подразделения и работники должны осознать важность стратегии и выполнять свои обязанности для ее успешного осуществления.

Часто стратегия развития сформулирована, но далеко не всегда оформлена документально, а потому не может стать эффективным инструментом управления на всех уровнях. Происходит это по разным причинам. Руководители могут сомневаться в целесообразности фиксации и разъяснения стратегии всем сотрудникам организации, опасаясь, что данная информация может стать известна конкурентам. В ответ на это следует привести слова Брайена Бэйкера, исполнительного вице-президента компании Mobil: «Осведомленность о нашей стратегии не принесет нашим конкурентам ничего хорошего, если они будут не в состоянии ее осуществить. С другой стороны, у нас нет шансов осуществить стратегию, если наши сотрудники о ней не осведомлены. Мы вынуждены пойти на этот риск».

Управление большим проектом по разработке стратегии развития предприятия заключается в координации разработки и реализации отдельных проектов, каждый из которых понимается как «инвестиционная акция, предусматривающая вложение определенного количества ресурсов, в т.ч. денежных, материальных, человеческих, для получения запланированного результата». Таким образом, большой проект по разработке стратегии развития можно определить как целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание, изменение или модернизацию исходного состояния предприятия с учетом цели стратегии на всех шагах при разработке большого и отдельных малых проектов. Каждый отдельный проект всегда нацелен на достижение конкретного результата и учитывает экономические, технологические, нормативные, культурные факторы, воздействующие на него. Реализация любого малого проекта создает иную структуру среды, изменение которой необходимо учитывать в процессе реализации этих проектов.

Для успешного управления предприятием необходимо предвидеть его будущее, т.е. определить способно ли высшее руководство сформировать стратегические цели, реально оценить собственные возможности, выделить конкурентные преимущества, оценить потенциал имеющихся ресурсов и т.д. Руководители среднего звена весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Все свое рабочее время они затрачивают на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности и, соответственно поощрение. Выработанные цели служат критериями оценки всех других проектов и управленческих решений.

Однако есть ли необходимость основываться на стратегии развития при выполнении отдельных проектов, а действовать в рамках долгосрочного планирования? Принципиальное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в отношении к будущему предприятия. При долгосрочном планировании основой является допущение, что тенденции, сложившиеся в развитии предприятия, могут быть перенесены на будущее, в котором итоги работы предприятия обязательно будут лучше. Поэтому долгосрочные планы чаще всего нацелены на улучшение результатов в сравнении с настоящим.

Стратегическое планирование исходит из иной концепции будущего – непредсказуемости точных результатов и ограниченности их получения на основе экстраполяции сложившихся тенденций, нацеленных на обязательное улучшение. Поэтому стратегическое прогнозирование дополняется постоянным внутренним и внешним анализом перспектив развития предприятия, уточнением частных целей каждого шага, выявлением опасностей, чрезвычайных ситуаций, выяснением возможностей, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Уточнение целей, выявление опасностей и т.п. составляют одну из важнейших задач, решаемых методологией управления проектами. Поэтому управление проектами иногда отождествляют с управлением изменениями.

Сравнивая задачи стратегического менеджмента с управлением проектами, следует отметить, что менеджмент, ставя задачу осуществления процесса реализации выбранной стратегии, наработал множество способов по его обеспечению. Все они направлены на описание приемов, подходов для обеспечения текущего производственного процесса: как необходимо поступить сегодня, чтобы этот процесс был эффективен с точки зрения стратегии развития. Но производственный процесс на предприятии основан на повторяющихся действиях. На практике управление производственным процессом выражается в периодически повторяющихся работах по формированию производственных программ для цехов, оперативных сменно-суточных заданий участкам, бригадам и в непрерывном слежении за их выполнением. Первая часть указанных работ относится к планированию производства, которое проводится в соответствии с установленными плановыми периодами (1 раз в квартал, месяц, декаду, сутки, смену). Вторая связана с контролем выполнения плановых заданий, со сбором и использованием полученной информации для регулирования хода производства. В этом непрерывно повторяющемся процессе, не имеющем конкретной даты конечного завершения трудно выделить иную цель кроме выполнения текущего производственного задания.

Каждый проект имеет свою особую цель, конечную дату завершения, и цели исполнителей после выполнения проекта существенно изменяются. На многих предприятиях, руководство которых имеет большой опыт управления повторяющимися производственными процессами, управление осуществляется на основе контроля результатов работы за очередной плановый период, и только после завершения определенного этапа определяются цели дальнейших действий.

Чтобы определить цели следующего шага и способы их достижения в условиях высокой неопределенности, необходимы иные методы управления, с которыми руководители редко сталкиваются. Поэтому отношение к стратегии развития как к большому проекту дает возможность ставить и осуществлять цели по ходу реализации жизненного цикла проекта. Наличие стратегии также позволяет производить отбор только тех проектов, которые обеспечивают ее осуществление.

Особенности проекта как инструмента управления

Проект – это не повторяющееся, а уникальное по содержанию мероприятие, имеющее свою конкретную цель, ограничение во времени и ресурсах, фиксированный бюджет.

Например, в процессной модели (ISO 9000, 10006) проект рассматривается как процесс, а в рамках менеджерской (организационно-деятельностной) модели (ICB IPMA) проект определяется через понятия «предприятие», «усилие» и «деятельность»:

предприятие, которое характеризуется уникальностью условий деятельности, таких, как цели (задачи), время, затраты и качественные характеристики и другие условия, и отличается от других подобных предприятий специфической проектной организацией;

предпринимаемое усилие, организующее человеческие, материальные и финансовые ресурсы в рамках уникального предмета работы, заданной спецификации, с ограничениями в затратах и времени, с тем чтобы следование стандартному жизненному циклу проекта приводило к осуществлению успешных изменений, определенных посредством количественных и качественных целей и задач;

уникальный набор скоординированных действий с определенным началом и завершением, осуществляемых индивидуумом или организацией для решения специфических задач с определенным расписанием, затратами и параметрами выполнения (ICB–IPMA Competence Baseline. Version 2.0. IPMA Editorial Committee. – Bremen: Eigenveriag, 1999 – p. 23.);

уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с определенными датами начала и окончания,  предпринятый для достижения соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам (ISO/TR 10006: 1997 (Е). Quality Management – Guidelines to quality in project management – p.1);

уникальная совокупность взаимосвязанных действий (работ) с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели (AIPM – Australian Institute for Project Management, National Competence Standard for Project Management – Guidelines 1996 – p. 18);

уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определенными датами начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения (British Standard BS 6079-1:2000. Project management – Part 1: Guide to Project management – p. 2)».

Ключевая цель проекта – выполнить задачи, поставленные заказчиком этого проекта, высшим руководством предприятия или организацией, выступающей заказчиком проекта.

В работе по достижению целей проекта объединяются усилия специалистов из различных подразделений, т.е. создается команда проекта, участники которой могут быть временно переподчинены руководителю (менеджеру) конкретного проекта, который несет за него персональную ответственность. Это временное переподчинение ограничено жизненным циклом проекта или этапом, вехой в нем.

Важнейшая задача команды проекта – описать этот жизненный цикл, т.е. построить модель проекта, при помощи которой и осуществляется управление его реализацией. Жизненный цикл проекта – это промежуток времени с момента выдвижения идеи проекта и до момента его ликвидации, т.е. период осуществления проекта. Это исходное понятие для инвестора, который определяет по нему время выхода на рынок, начало получения отдачи от вложенных в проект средств, а по завершении и ликвидации проекта – время начала нового проекта (для инвестора фаза ликвидации проекта означает не просто прекращение деятельности по проекту, а прекращение с одновременным выдвижением следующей идеи проекта). Чем точнее определен жизненный цикл, тем эффективнее используются инвестиции для реализации стратегии развития.

Различают несколько вариантов описания стадий жизненного цикла проекта. Согласно первому, который чаще применяется в промышленном производстве, выделяют следующие стадии: определение, планирование, выполнение и сдача заказчику. Согласно второму варианту, используемому в строительстве, выделяют прединвестиционную, инвестиционную, эксплуатационную стадии и стадию завершения. Третий объединяет 2 выше перечисленных варианта: выделение целей (что должно быть выполнено?), проектирование (как выполнять?), реализация (выполнение), применение (эксплуатация). Согласно четвертому варианту жизненный цикл разделяют на следующие стадии: разработка концепции, определение (анализ инвестиционных возможностей, расчет бюджета, запрос на ассигнования), проектирование, разработка (производство), внедрение (установка) и завершение.

Первый вариант

На стадии определения устанавливаются цели, формируется команда, которая будет управлять проектом, определяются участники проекта, их обязанности и т.д., т.е. организация проекта принимает некие реальные очертания. На стадии планирования разрабатываются планы. Планирование позволяет оценить характеристики проекта, связанные с составом, последовательностью и качеством работ, необходимыми затратами. На стадии выполнения команда проекта осуществляет руководство работами по производству планируемого продукта. На стадии сдачи (доставки заказчику) выполняются работы по передаче заказчику документации по проекту.

Второй вариант

Содержание понятий прединвестиционной, инвестиционной и эксплуатационной стадий почти не отличается от рассмотренных выше, но эта терминология более привычна. На прединвестиционной стадии осуществляются анализ инвестиционных возможностей, выдвижение и выбор из нескольких вариантов идеи проекта, ее предварительное обоснование на основе укрупненных технико-экономических показателей. На инвестиционной стадии разрабатывается документация, определяются капитальные вложения, проводятся маркетинговые исследования, обучение персонала и т.д. На стадии эксплуатации осуществляется сдача и приемка проекта; на стадии завершения – ликвидация деятельности по данному проекту и подготовка к новому. Результатом каждой стадии проекта является создание нового промежуточного продукта (результата). При этом результат одной стадии является основным исходным материалом для следующей, т.е. на базе полученных результатов разрабатываются цели следующего этапа. По завершении каждой стадии анализируется состояния всего проекта, на основании чего принимается решение об осуществлении следующей фазы, закрытии проекта или повторном выполнении работ предыдущей фазы.

Иногда понятие жизненного цикла воспринимается как центральная идея методологии управления проектами, когда возможность предсказать действия по отдельным работам в период жизненного цикла позволяет осуществлять цели проекта в ограниченный жизненным циклом временной период.

Следует отметить определенную логику в разработке проектов, которая отсутствует в выполнении повторяющихся производственных действий. Методология управления проектами исходит:

из обязательного анализа рисков применительно к основным целям каждого проекта: техническим, ресурсным, временным;

одновременного осуществления в рамках большого проекта по разработке стратегии развития нескольких проектов (портфеля проектов) и необходимости контролировать риски одного проекта, исходя из рисков по другим проектам;

осуществления портфеля проектов при ограниченных ресурсах;

возможности координации работ по проекту через сеть Internet (например, когда работа над проектом начинается утром в Японии, продолжается весь рабочий день, а после его окончания перемещается в следующую страну, где продолжается с началом в этой стране рабочего дня и т.д.);

наличия на предприятии центров ответственности за проект в целом (так называемой общей ответственности);

системы комплексного и прогнозирующего планирования и контроля;

создания команды проекта и управления ею с целью объединения и координации усилий всех исполнителей, задействованных в ней;

разработки и согласования с исполнителями других проектов и между участниками конкретного проекта действий по реализации планов и бюджета проекта;

своевременного выявления проблем, которые могут помешать успешному выполнению проекта, и принятия эффективных корректирующих действий с целью предотвращения или разрешения проблем, т.е. осуществления управления изменениями на протяжении всего жизненного цикла проекта;

повышения персональной ответственности за все результаты проекта, т.к. эту ответственность несет один человек;

принятия решений по проекту, ориентируясь на стратегию развития всего предприятия, а не функционального подразделения, принимающего участие в его разработке;

координации усилий всех участников проекта;

определения последствий повышения приоритета того или иного проекта (например, как такое повышение скажется на распределении имеющихся ресурсов);

наличия возможности разработать и протестировать набор определенных изменений в рамках тщательно отобранного «пилотного» (прототипного) проекта до начала полномасштабной программы по осуществлению изменений в действующем производстве;

возможности управлять временем, качеством и стоимостью проекта в условиях снижения неопределенности, которая уменьшается по мере его развития и т.п.

Ф. Грей Клиффорд и Эрик У. Ларсон выделяют следующие преимущества управления проектами:

повышение конкурентоспособности предприятия за счет постоянного наличия на выходе новой продукции, вывода ее на рынок ранее конкурентов. Сегодня для инвестора сокращение сроков выхода на рынок становится важнейшей задачей, т.к. скорость изменения и освоения новых технологий так высока, что сама скорость становится конкурентным преимуществом;

возможность управлять качеством продукции и добиваться высокого качества в условиях постоянного снижения издержек производства;

сокращение сроков жизненного цикла;

повышение сложности продукции за счет интеграции несовместимых технологий;

замена среднего звена управления и уменьшение размера аппарата управления всего предприятия;

учет требований отдельных клиентов при массовом производстве товаров;

создание на предприятиях такого организационного климата, который позволяет выполнять множество (сотни) проектов одновременно. Особенность совместной работы над одновременным выполнением на предприятии множества малых проектов заключается в том, что при этом у руководителей возникает большое количество проблем, связанных с необходимостью совместного использования производственных ресурсов, и этих проблем может оказаться гораздо больше, чем у руководителя одного большого проекта;

объединение усилий с местными фирмами и компаниями в освоении рынков развивающихся стран.

Классификация проектов

 

Умение классифицировать проекты до начала разработки позволяет более точно определить длительность их жизненного цикла, стоимость, структуру управления.

Р.Арчибальд приводит следующую классификацию проектов:

коммерческие проекты, исполняемые в рамках контрактов на производство продукта или предоставление услуги;

проекты по исследованию, разработке и инжинирингу;

проекты по проектированию и строительству основных производственных средств;

проекты по информационным системам;

управленческие проекты;

проекты по техническому обслуживанию и поддержке продукции, технологий.

Каждая из выделенных групп разделяется по видам. Например, управленческие проекты могут подразделяться следующим образом:

масштабные мероприятия по снижению затрат;

реорганизация предприятия;

увеличение доходности посредством пересмотра отношений с поставщиками;

снижение стоимости задействованного капитала;

повышение уровня продаж посредством создания усовершенствованных каналов розничной продажи;

повышение качества продукции за счет освоения новых технологий;

проекты по слиянию, созданию или разделению компаний;

мероприятия по значительной географической или рыночной экспансии и т.д.

В различных организациях могут существовать и свои особые проекты, характер и количество которых определяются характером и направленностью бизнеса конкретной организации.

 

Г.Л. ХАРЕВИЧ,

доцент кафедры «Экономика предприятий

и природопользования»

Академии управления

при Президенте Республики Беларусь,

кандидат экономических наук

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь