"Все Кулички"
|
|
| Реклама в Интернет "Все Кулички" |
|
Поиск документов
Реклама
Рассылка сайта
Ресурсы в тему
Реклама
Правовые новости
Новые документы
Авто новости
Юмор
|
по состоянию на 25 января 2005 года <<< Главная страница | < Назад Оптимизация ассортиментной программы производственного предприятия с использованием операционного анализа
Руководству современного предприятия, функционирующего в условиях динамичности рынков, резких изменений макросреды бизнеса и жесткой конкуренции, для обеспечения долгосрочного устойчивого развития очень важно знать, как составить оптимальную производственную программу, которая максимизировала бы прибыль предприятия, в т.ч. при возникновении лимитирующих факторов в самой организации и за ее пределами. Данная задача входит в функциональный комплекс оперативного контроллинга. Особенностью оперативного контроллинга является то, что вся система управления результатами деятельности и затратами осуществляется в нем на основе системы директ-костинга (калькулирования усеченной себестоимости), благодаря которой можно изучать взаимосвязи и взаимозависимости между объемом производства, затратами и прибылью. Одним из наиболее распространенных инструментов оперативного контроллинга и директ-костинга является операционный анализ, который также называют CVP-анализом (анализ «затраты – объем – прибыль»), в основу которого заложены линейные зависимости между объемом выпуска товаров, выручкой от реализации и затратами предприятия. Ключевым моментом в операционном анализе является деление затрат предприятия на постоянные и переменные при опоре на систему директ-костинга. Операционный анализ используется в практике западных фирм для различных целей, например: составление производственной программы предприятия как в стандартных условиях, так и с учетом сдерживающих (ограничивающих) факторов внешней и внутренней среды; определение потенциальных рисков убытков или недополучения части прибыли; решение вопросов ценообразования на кратко- и долгосрочных интервалах и т.д. На подавляющем большинстве белорусских промышленных предприятий анализ и планирование ассортимента проводятся исходя из рентабельности продукции, что зачастую ведет к принятию ошибочных управленческих решений. Рентабельность в отечественной экономической практике рассчитывается как отношение прибыли по продукту к его полной себестоимости (все затраты на его производство и реализацию), а методики определения полной себестоимости грешат условностями при распределении постоянных (или накладных) затрат по продуктам. Классик немецкой школы контроллинга Х. Фольмут утверждал, что «данные расчетов по полным затратам недостаточны для планирования оптимальной производственной программы, поскольку при таких расчетах затраты не разделяются на постоянные и переменные». Кроме того, большинство постоянных затрат присутствует на предприятии вне зависимости от того, работает оно или нет и насколько активно оно работает. Например, расходы на аренду производственных площадей, зарплата руководства, налоги на недвижимость и ряд других расходов будут иметь место, даже если предприятие (а чаще его отдельные подразделения или даже цеха) ничего не произвели за отчетный период. Подобные затраты не имеют прямой зависимости от объема производства, а потому при принятии управленческих решений не должны учитываться при расчете себестоимости единицы продукции. При принятии управленческих решений значимы только те затраты (равно как и поступления), величина которых зависит от принимаемых решений. Такие затраты называются релевантными, т.е. принимаемыми в расчет. Таким образом, релевантными финансовыми параметрами, анализируемыми в процессе принятия решения, являются будущие потоки денежной наличности, величина которых зависит от рассматриваемых альтернативных вариантов. В системе контроллинга вопрос релевантного формирования оптимальной производственной программы и ассортимента продукции на предприятии решается с использованием в операционном анализе сумм покрытия. С учетом анализа сумм покрытия, рассчитанных в разрезе различных видов и групп продукции, и происходит построение иерархии приоритетов включения продукции в производственную программу. При осуществлении операционного анализа различают 3 основных типа сумм покрытия:
Процесс составления оптимальной с финансовой точки зрения производственной программы в условиях недозагрузки мощностей рассмотрим на примере частного белорусского предприятия по производству мебели. Предприятие производит и реализует 4 вида кухонных гарнитуров: «Джэнi», «Вольга», «Сняданак» и «Вест», которые отличаются по дизайну, материалам изготовления, размерам, качеству элементов украшения, функциональной структуре, а соответственно, по затратам и цене. Разработка и введение в ассортиментный перечень новых изделий на планируемый период предприятием не предусматриваются. Таблица 1 Расчет приоритетов производственной программы классическим методом оценки по рентабельности
Величина накладных расходов по производству кухонь составляет 6 165 тыс. руб. Аналитическим путем установлено, что 85 % накладных расходов – это постоянные затраты, а 15 % – их переменная часть. Согласно учетной политике предприятия накладные расходы распределяются по продукции пропорционально суммам прямых переменных затрат. Расчет себестоимости и оценка прибыльности продукции приведены в табл. 1. Основываясь на классических методах оценки прибыльности продукции по полной себестоимости, получаем, что производство кухонь «Вест» является убыточным для предприятия, т.к. выручка от ее реализации не покрывает совокупных затрат на производство. Если это в самом деле так, то, исключив эту кухню из производственной программы, мы должны получить прирост прибыли. Проверим это, сделав перерасчет таблицы уже без данного кухонного набора (табл. 2). Таблица 2 Расчет альтернативной производственной программы без убыточного производства кухни «Вест»
Вместо ожидаемого роста прибыли на 161 тыс. руб. она снизилась на 2 062 тыс. руб., а рентабельность всего производства сократилась почти вдвое. Следовательно, решение о нецелесообразности производства кухонь «Вест» ошибочно. Принимая решения об ассортименте производства, экономисты предприятия руководствовались и нерелевантными финансовыми показателями – постоянными затратами, которые при расчете рентабельности исказили реальную прибыльность (эффективность) производства различных видов продукции. Таким образом, управленческие решения, основанные на показателе общей бухгалтерской рентабельности, будут неверными. Так, на основании стандартного расчета (табл. 1) руководство предприятия приняло решение распределять бюджеты на продвижение продукции следующим образом: 50 % бюджета – на продвижение кухонь «Вольга», 30 % – на рекламу кухонь «Джэнi» и лишь 20 % от соответствующего фонда – на кухни «Сняданак». Таким образом, руководство предприятия надеялось в перспективе заинтересовать покупателей, изменить структуру сбыта продукции в пользу более рентабельных изделий. Пример перерасчета рентабельности по кухне «Вест» свидетельствует о том, что анализ прибыльности по общей рентабельности неверен. В таких случаях следует руководствоваться анализом по суммам покрытия (табл. 3), тем более что при очень большой номенклатуре «котловой» метод учета и анализа еще сильнее скрывает диспропорции производственной программы. Таблица 3 Расчет приоритетов производственной программы
Сопоставив табл. 1 и 3, можно увидеть, что существует значительное различие в приоритетности включения продуктов в производственную программу, определенную на основе данных учета по полной и по сокращенной себестоимости. В табл. 3 сумма покрытия (стр. 7) рассчитывается как разница между выручкой (стр. 3) и переменными затратами (стр. 5), т.е.: СП = В – Зпер, (1) где СП – сумма покрытия; В – выручка от реализации, очищенная от косвенных налогов; Зпер – величина переменных затрат. Выручка от реализации в первую очередь направляется на покрытие переменных затрат, и лишь потом – на покрытие постоянных затрат и получение прибыли. Прибыль образуется лишь после того, как полностью покрыты постоянные затраты. Если мощности предприятия загружены максимально или структуру сбыта быстро изменить нельзя, то при формировании производственной программы можно исходить из абсолютных сумм покрытия по видам продукции (стр. 11 табл. 3). Однако в данном случае предприятие еще не исчерпало собственных производственных возможностей и может наращивать объемы выпуска, причем по любому виду кухонь. Такая ситуация часто встречается в хозяйственной практике не только отечественных, но и западных предприятий. Но если у большинства белорусских предприятий недозагрузка производственных мощностей вызвана внешними, обычно негативными причинами, то на Западе часто сознательно идут на то, чтобы часть производственных мощностей была недозагружена, т.е. простаивала. И хотя такое положение вещей чревато повышением затрат на аренду и амортизацию, оно дает возможность в случае благоприятной ситуации реализовать продукцию в больших объемах, задействовав резервные мощности, и получить сверхприбыль. В условиях недозагрузки производственных мощностей финансово-экономический анализ желаемой ассортиментной программы обязательно должен учитывать емкость рынка. Учетно-аналитическим показателем, определяющим принятие управленческого решения в подобных случаях, будет являться сумма покрытия на единицу продукции, которая представляет собой разницу между ценой реализации единицы продукции и удельными переменными затратами: СП = Ц – Зуд.пер, (2) где Ц – цена единицы продукции; Зуд.пер – удельные переменные затраты. В табл. 3 удельные суммы покрытий по видам кухонь рассчитаны в стр. 6, а иерархия приоритетов включения в производственную программу по ним приводится в стр. 10. Согласно расчету предприятию необходимо активизировать продажу кухонь в следующем порядке: «Сняданак», «Джэнi», «Вест», «Вольга». Данный расчет значительно отличается от классического, основанного на сопоставлении прибыли и полных затрат, прокалькулированных финансовой бухгалтерией, по отдельным видам продукции (см. табл. 1). Увеличение объемов производства и реализации с учетом удельных сумм покрытия позволит предприятию быстрее наращивать фонд прибыли. Несмотря на то что кухня «Вольга» по методологии контроллинга является аутсайдером в группе, снимать ее с производства не стоит, т.к. ее суммы покрытия положительны. Предприятию рекомендуется заменить кухонный набор «Вольга» в структуре сбыта продуктами, у которых удельные суммы покрытия выше: кухнями «Сняданак», «Джэнi» или «Вест». Еще одним важным фактором в расчете производственных программ на основе анализа сумм покрытия является наличие на предприятии внутренних ограничений, или «узких мест». Несмотря на наличие «узких мест» на предприятии, подход к оптимизации ассортиментной программы всегда заключается в максимизации эффекта от работы «узкого места». Соответственно, анализ сумм покрытия и составление иерархии приоритетов включения продукции в производственную и сбытовую программу должны осуществляться с учетом пропускной способности «узких мест». Рассмотрим данное утверждение на конкретном примере. Предприятие планирует через год освоить рынки соседних областей, а при возможности – начать поставку своих кухонь в близлежащие регионы России. По прогнозной оценке начальника отдела маркетинга, без существенных затрат на сбыт предприятие сможет как минимум удвоить объемы реализации своей продукции. Однако действующих производственных мощностей может не хватить на запланированный рост объема производства, следовательно, перед руководством предприятия встает задача по перерасчету ассортиментной программы для максимизации прибыли в новых условиях. В связи с этим программу производства следует определять с учетом показателей сумм покрытия, приносимых продуктом на единицу времени прохождения «узкого места» технологического процесса. Прежде всего необходимо определить, существует ли на предприятии «узкое место» и на какой технологический процесс или оборудование оно приходится. Для этого следует рассчитать потребность в производственных мощностях для выполнения прогнозного производственного плана (табл. 4). Таблица 4 Определение необходимой производственной мощности для выполнения прогнозного производственного плана
Полученные итоговые значения требуемой мощности необходимо сопоставить с максимальной производственной мощностью цехов предприятия (табл. 5). Таблица 5 Выявление узких мест в технологическом процессе предприятия
Как видно из табл. 5, на предприятии при прогнозном росте производства и сбыта появится лишь одно «узкое место». С прогнозируемой нагрузкой в полном объеме не будет справляться лишь цех изготовления фасадов, степень загрузки которого превышает 100 %. Поэтому всю производственную программу необходимо оптимизировать исходя из условия присутствия на предприятии «узкого места». Для этого необходимо оценить потребляемую при изготовлении разной продукции мощность (в машино-часах), а потом соотнести удельные суммы покрытия с уровнем потребления мощности в узком месте производственного процесса (табл. 6). Таблица 6 Определение иерархии приоритетов включения продукции в ассортиментную программу с учетом наличия «узкого места» – цеха изготовления фасадов
Составление оптимальной программы начинается с продукта, имеющего наибольшую удельную сумму покрытия за час загрузки «узкого места». Затем в программу включается следующий по рангу продукт, и так до тех пор, пока есть мощности в «узком месте». Для максимизации прибыли предприятие должно производить и реализовывать продукцию в соответствии с новой ассортиментной программой (табл. 7). Таблица 7 Оптимальная программа продаж и производства
Необходимо отметить, что если предприятие не будет придерживаться новых приоритетов в производственной и сбытовой политике, то оно потеряет часть своей прибыли. Это можно наглядно продемонстрировать, если заложить в расчетную модель приоритеты абсолютных сумм покрытия (стр. 10 табл. 3). Таблица 8 Неоптимальная ассортиментная программа при наличии «узкого места»
Таблица 8 отражает возможные отклонения при несоблюдении оптимальной программы производства с учетом фактора ограничений «узкого места». Недополучение прибыли составит в таком случае 474 тыс. руб. (16 980 тыс. руб. – 16 506 тыс. руб.). Таким образом, в зависимости от наличия тех или иных внешних или внутренних ограничений для составления оптимальной производственной программы следует выбирать наиболее подходящий инструмент операционного анализа. В любом случае такой анализ будет основываться на применении сумм покрытия и, соответственно, реализуем только в системе директ-костинга. Конечной целью применения операционного анализа является максимизация фонда прибыли путем постоянного изменения ассортиментной политики с учетом изменений внешних и внутренних условий, складывающихся на предприятии и на рынке.
ДМИТРИЙ СЛАВНИКОВ, финансист slavnikov_d@mail.ru
<<< Главная
страница | < Назад Новости партнеров
pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net
2004-2015 Республика Беларусь
|
Лента новостей
Разное
Право России
|