по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Организация системы бюджетирования на предприятии

 

Важнейшей составляющей планово-аналитической работы предприятий является разработка бюджетов – регулярных производственных и финансовых планов, в количественных показателях выражающих намеченные задания по развитию предприятия на определенный период в будущем.

Бюджет представляет собой количественное выражение плана предприятия на определенный период, скоординированный по всем функциям (продажи, производство, финансовые результаты и финансирование) и подразделениям (отделам), официально утвержденный руководством, исполнение которого вменяется в обязанности менеджеров всех уровней. Бюджет включает показатели:

по балансированию доходов и расходов;

обеспечению прироста активов и капитала;

привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности;

обоснованию движения денежных средств;

инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).

Под бюджетированием понимается поставленная на регулярную основу система сквозного (комплексного) управления хозяйственно-финансовой деятельностью субъектов хозяйствования, основанная на разработке бюджетов в разрезе центров ответственности, организации контроля их исполнения, анализа отклонений от бюджетных показателей и регулирования на этой основе деятельности с целью достижения намеченных результатов.

Особенности данного подхода:

комплексное сочетание планирования, учета, контроля, анализа и регулирования деятельности применительно к управлению финансовыми результатами и финансовым положением не только на уровне организации, но и на уровне каждой структурной единицы (центра ответственности);

координация основных сторон деятельности организации (производство, сбыт, финансы) на основе координации соответствующих бюджетов;

ориентация при принятии решений на каждом уровне управления, в т.ч. на уровне подразделений (центров ответственности), на достижение общих финансовых целей организации.

Система бюджетного управления на предприятии включает:

Аналитический блок ( методология составления, контроля и анализа бюджетов предприятия).

Сквозной характер бюджетирования (системность) означает, что в бюджетном процессе совокупность бюджетов отдельных центров ответственности формирует сводный финансовый бюджет компании в целом. Т.е. в конечном итоге объектом бюджетирования является бизнес компании как единое целое, а бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным сегментам хозяйственной деятельности устанавливаются исходя из критерия максимизации конечных финансовых результатов предприятия в целом, а не повышения эффективности данного отдельного сегмента.

Учетный блок (процесс сбора, обработки, анализа информации по отдельным центрам финансовой ответственности, направлениям деятельности, который необходим для анализа выполнения плана, позволяющего своевременно внести коррективы в ход исполнения бюджета)объединяет управленческий, бухгалтерский, оперативный и маркетинговый учет.

Центральным звеном в данном блоке является управленческий учет, направленный на регистрацию фактов хозяйственной деятельности предприятия, используемых менеджментом организации для принятия решений. Управленческий учет опирается на комплексный нормативный метод учета стандарт-директ-костинг (standart-direct-costing). При таком методе учета на всех стадиях финансового цикла и в разрезе всех основных видов деятельности (видов продукции) фиксируются:

плановые (бюджетные) показатели. В данном случае учет затрат и выручки ведется по нормативным (плановым) показателям, а отклонения от плановых норм учитываются отдельно и списываются в конце бюджетного периода на соответствующую стадию финансового цикла, в результате чего устанавливаются фактические затраты и финансовые результаты деятельности предприятия;

фактические показатели. Исчисление себестоимости по видам продукции производится на основе только переменных затрат. Постоянные затраты трактуются как периодические (т.е. зависящие только от длительности периода вне зависимости от объема производства). Соответственно, накладные расходы в части постоянных затрат (общехозяйственные, часть общепроизводственных и коммерческих) не включаются в себестоимость реализации отельных видов продукции и погашаются из так называемой брутто-прибыли или совокупного маржинального дохода, исчисляемой как разница между выручкой от реализации и прямыми затратами;

отклонения фактических показателей от плановых, являющиеся объектом анализа и контроля.

Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету, который отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм бюджетов, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов.

Директором по бюджету обычно назначается финансовый директор. Он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.

Для управления бюджетным процессом на предприятии создается бюджетный комитет – составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, устраняет разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании. Решения бюджетного комитета утверждаются генеральным директором.

Все решения бюджетного комитета обязательны к выполнению. При этом должен неукоснительно выполняться принцип финансовой дисциплины: финансовая служба осуществляет только те платежи, которые включены в плановый бюджет. Исключение может сделать только генеральный (для сумм свыше 5 % от недельного оборота) или финансовый директор (для меньших сумм).

Для повышения эффективности организации работ в процессе бюджетирования на предприятии необходимо создать отдел бюджетного планирования и анализа (ОБПиА), основными задачами которого является руководство и организация работ:

по бюджетному планированию;

проведению системного анализа всех видов деятельности предприятия и его структурных подразделений;

организации и методическому обеспечению разработки перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития предприятия в соответствии с потребностями рынка;

проведению контроля за выполнением подразделениями предприятия планов-бюджетов;

по статистическому  учету по всем производственным и технико-экономическим показателям работы предприятия и сдаче отчетности в установленные сроки.

Структурно отдел может состоять из 5 групп:

аналитическая группа по системному анализу и формированию главного бюджета;

группа планирования доходов;

группа планирования управленческих, коммерческих расходов, капитальных вложений, расходов по социальной сфере;

группа планирования производственных расходов и запасов;

группа управления имуществом.

ОБПиА выступает исполнительным органом, который реализует решения бюджетного комитета и организует мероприятия по их выполнению, работая с конкретными исполнителями.

Центры планирования – структурные подразделения предприятия или должностные лица, имеющие исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия посредством составления бизнес-прогнозов.

Бизнес-прогнозы представляют собой совокупность предполагаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды предприятия на будущий период.

Бизнес-прогнозы дифференцируются по направлениям прогнозирования: спрос, нормируемые затраты, налогообложение, инфляция и т.д. При необходимости возможна более глубокая детализация бизнес-прогнозов. Например, спрос может подразделяться на внутренний рынок и экспорт, нормируемые затраты – затраты на энергетику, сырье, вспомогательные материалы, оплату труда и т.д.

Эффективность процедуры бюджетирования определяется детализацией бизнес-прогнозов. По возможности все прогнозные данные должны быть структурированы таким образом, чтобы каждый сотрудник, инициирующий появление какой-либо совокупности данных, отвечал за определенный бизнес-прогноз.

Обработка бизнес-прогнозов происходит под контролем ОБПиА, который выступает внутренним экспертом и координирующим органом деятельности центров планирования.

Основная цель обработки бизнес-прогнозов – получение реалистичных бизнес-заданий и доведение их до центров финансовой ответственности. Каждый центр планирования должен взаимодействовать со строго определенными центрами финансовой ответственности.

Центры финансовой ответственности (ЦФО) – структурные подразделения предприятия или должностные лица, в функциональные обязанности которых входит контроль за составлением плана деятельности предприятия, состоящего из совокупности бизнес-заданий, а также за движением материально-финансовых ресурсов по закрепленным за ними статьям на этапе фактической реализации запланированных мероприятий.

На предприятии рекомендуется выделять следующие ЦФО:

центр управленческих затрат – подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета несет ответственность за обеспечение высокого уровня услуг. К ним относятся административные отделы предприятия (функциональные службы);

центр нормативных затрат – подразделение, руководитель которого отвечает за достижение нормативного/планового уровня затрат по выпуску продукции, работ, услуг. Нормативы, как правило, охватывают сферы прямых затрат труда, прямых затрат сырья и материалов и переменные косвенные расходы (общепроизводственные расходы, часть прямых коммерческих расходов). Соответственно, эффективность деятельности такого подразделения измеряется размером позитивных или негативных отклонений фактического уровня затрат от планового (нормативного). К таким центрам ответственности относятся производственные подразделения (цеха), службы снабжения;

центр доходов – подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета несет ответственность за максимизацию дохода от продаж. При этом, как правило, руководители таких подразделений не имеют полномочий ни по дополнительному (сверх бюджета) расходованию средств, ни по варьированию ценами реализации с целью максимизации прибыли. К таким центрам ответственности в первую очередь относятся службы сбыта;

центр прибыли отличается от центра доходов расширением полномочий руководителя: он имеет право варьировать затратами и ценами реализации с целью максимизации прибыли от операций. Примером такого рода центра ответственности может служить хозрасчетное производственное подразделение, выделенное на отдельный баланс;

центр инвестиций включает в себя признаки центра прибыли, но при оценке эффективности деятельности учитывается также процент на задействованный капитал. Таким образом, целевой функцией, по которой оценивается эффективность деятельности данного подразделения, является либо отдача на инвестированный капитал, либо прибыль за вычетом процента на задействованный капитал.

Четкое определение состава ЦФО позволяет более эффективно внедрить сквозную систему финансового планирования на предприятии.

Деятельность ЦФО регламентируется положением о ЦФО, договором между ЦФО и руководством компании, положением о внутреннем ценообразовании, системой бюджетирования.

Процесс бюджетного планирования на предприятии с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов, имеющих между собой прямые и обратные связи.

Этап 1

Подготовка и анализ необходимой информации.

Оценка деятельности текущего периода и прогнозирование результатов ее завершения исходя из ответов на следующие вопросы: выполнены ли планы текущего периода; возникли ли  отклонения и каковы их причины; превышают ли затраты на достижение желаемого результата средства, которые планировались изначально, и т.д.

Кроме того, необходимо провести анализ внешней и внутренней среды предприятия и оценить произошедшие изменения.

Этап 2

Формулировка целей и задач деятельности предприятия на следующий период.

Завершение этапа 1 обеспечивает основу для плана действий на следующий отчетный период. Необходимо определить цели и задачи деятельности предприятия в будущем периоде в соответствии со стратегическим планом развития. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения, что и является конечным результатом работ на этапе 2.

Этап 3

Формирование целевых показателей и ограничений.

Целевые показатели определяют в количественном и стоимостном выражении цели, которые ставят акционеры перед исполнительным руководством предприятия на предстоящий год. Относительно этих целевых показателей планируются доходы и структура расходов предприятия и принимаются необходимые управленческие решения.

Целевые показатели формулируются в письменном виде и доводятся до руководителей служб и департаментов в приказе о разработке бюджета на предстоящий год. К целевым показателям относятся:

объем продаж по продуктам в натуральных показателях;

чистый доход от продаж по методу отгрузки (за вычетом скидок и НДС);

доля расходов на оплату труда и среднесписочная численность по категориям;

размер ремонтного фонда и план ремонтов в порядке приоритетов;

структура накладных расходов по отдельным статьям;

величина чистой прибыли и рентабельность собственного капитала;

параметры распределения чистой прибыли (на дивиденды, инвестиции, фонды социального развития, стимулирование исполнительного руководства и пр.).

После определения целевых показателей необходимо определить возможные ограничения, способные воспрепятствовать выполнению поставленных задач. К ним могут относиться:

неадекватность средств;

недостаточное число работников, имеющих требуемые квалификацию и опыт;

неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;

потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой;

исключительно острая конкуренция;

законы и этические соображения и т.д.

Этап 4

Выявление полного перечня альтернатив.

Определение и анализ всех возможных вариантов деятельности предприятия, обеспечивающих реализацию поставленных задач.

Этап 5

Выбор допустимых вариантов бюджетов.

Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, с учетом различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных и др.). Конечным результатом работ на данном этапе является составление вариантов бюджетов с учетом ограничений.

Этап 6

Предварительный выбор лучшего варианта.

Детальный анализ вариантов бюджетов с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. Конечным результатом работы на этапе 6 является вынесение суждения о предпочтительности конкретного варианта.

Этап 7

Оценка варианта со стороны управляющего.

Представление проекта бюджета в бюджетный (финансовый) комитет.

Этап 8

Корректировка бюджета.

Если на предыдущем этапе выявлена необходимость корректировки, необходимо внести в бюджет дополнительную информацию, после чего вынести его на обсуждение высшего руководства предприятия.

Этап 9

Выбор единственного варианта.

После того как бюджет прошел обсуждение в комитете, его можно представить директорату с рекомендациями бюджетного (финансового) и/или исполнительного комитета.

Этап 10

Обеспечение работ по выполнению бюджета.

Для того чтобы бюджет стал эффективным и полезным инструментом, его должны понимать и те, кто его выполняет. Бюджет представляется руководящим звеном организации вместе с параметрами и ожиданиями по его использованию и с указанием ответственных за расходы или сбор средств. Никакой бюджет не будет работать, пока подготовка и управление отдельными частями бюджета не будут поручены конкретным лицам.

Этап 11

Выполнение бюджета. После утверждения заданий для подразделений предприятия начинается этап реализации поставленных задач.

Решив организационную задачу бюджетирования, руководство предприятия должно приступить к формированию методологии бюджетного планирования, позволяющей с наибольшей точностью и в кратчайшие сроки получить несколько вариантов будущей деятельности предприятия в целях выбора наиболее оптимального.

Перед тем как приступить к формированию методологии бюджетирования, необходимо рассмотреть основные принципы построения системы бюджетов предприятий.

Общий бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для организации в целом. Он состоит из двух основных бюджетов – операционного и финансового.

1.Операционный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия. Операционный бюджет включает в себя бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе бюджета продаж (бюджета доходов), производственного бюджета (с детализацией в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат), бюджета товарно-материальных запасов и бюджетов коммерческих, общих и административных расходов:

1.1.Бюджет продаж.

План продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Бюджет продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности предприятия, оказывают воздействие на большинство других бюджетов, которые по существу исходят из информации, определенной в бюджете продаж.

1.2.Бюджет коммерческих расходов.

Детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции (услуг) в будущем периоде. За разработку, а затем исполнение бюджета коммерческих расходов может нести ответственность отдел продаж.

1.3.Производственный бюджет.

После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении определяется количество единиц продукции (услуг), которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции на конец периода, о наличии продукции на начало бюджетного периода и о количестве единиц продаж разрабатывается производственный график.

1.4.Бюджет закупки/использования материалов.

Определяются сроки закупки, виды и количество сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для удовлетворения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предполагаемыми изменениями уровня материальных запасов. Бюджет закупки материалов равен произведению количества единиц материалов на оценочные закупочные цены на эти материалы.

1.5.Бюджет трудовых затрат.

Определение необходимого рабочего времени в часах, требуемого для выполнения запланированного объема производства, которое рассчитывается умножением количества единиц продукции (услуг) на норму затрат труда в часах на единицу. В этом же документе определяются затраты труда в денежном выражении (произведение необходимого рабочего времени на соответствующие часовые ставки оплаты труда).

1.6.Бюджет общепроизводственных расходов.

Представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые необходимы для выполнения производственного плана в будущем периоде.

1.7.Бюджет общих и административных расходов.

Представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, и необходимых для поддержания деятельности в целом по предприятию в будущем периоде. Разработка этого бюджета необходима для обеспечения информацией, которая требуется для подготовки бюджета денежных средств, а также для целей контроля данного вида расходов. Такая информация также необходима для определения финансового результата деятельности предприятия в планируемом периоде. Большинство элементов бюджета общих и административных расходов составляют постоянные затраты.

1.8.Прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Исходя из подготовленных периодических бюджетов использования материалов, затрат труда и общепроизводственных расходов необходимо разработать прогноз себестоимости реализованной продукции. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции и добавив информацию из бюджетов коммерческих затрат и общих и административных расходов, можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Составление именно этого отчета является последним шагом при подготовке оперативного бюджета.

2.Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджеты капитальных затрат, денежных средств предприятия и подготовленные на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств.

2.1.Бюджет капитальных расходов.

Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет денежных средств, затрагивая расходы на приобретение или строительство, а также выплаты процентов за кредиты, на прогнозный отчет о прибылях и убытках, на прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.

2.2.Прогноз денежных потоков / бюджет денежных средств.

Бюджет денежных средств состоит из 2-х частей – ожидаемые поступления денежных средств и ожидаемые платежи и выплаты. Для определения ожидаемых поступлений за период используется информация из бюджета продаж, данные о продажах в кредит или с немедленной оплатой, данные о порядке сбора средств по счетам к получению. Также планируется приток денежных средств из других источников, таких как продажа активов, возможные займы, получение процентов и дивидендов и т.д.

Суммы ожидаемых платежей берутся из различных периодических бюджетов. Ответственный за подготовку бюджета денежных средств должен знать, какие затраты на материалы и рабочую силу предусмотрены за период, какие товары и услуги необходимо приобрести, а также будут ли они оплачены сразу же или возможна отсрочка платежа, в связи с чем очень важно знать политику платежей и выплат предприятия.

Помимо регулярных текущих расходов денежные средства также могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов, на возврат займов и других долгосрочных обязательств. Вся эта информация должна быть собрана для подготовки правильного бюджета денежных средств.

Составление бюджета денежных средств преследует две цели. Во-первых, он показывает конечное сальдо на счете денежных средств в конце бюджетного периода, величину которого необходимо знать для завершения прогнозного бухгалтерского баланса. Во-вторых, прогнозируя остатки денежных средств на конец каждого месяца внутри бюджетного периода, выявляет периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки.

Взаимоотношения между общим бюджетом и бюджетом денежных средств представлены в табл. 1.

 

Таблица 1

Связь между общим бюджетом и бюджетом денежных средств