При выполнении очень крупных мега- или мультипроектов, международных проектов, когда необходимо координировать действия большого числа участников и привлекать множество различных подрядных организаций, возможно создание специализированной управляющей организации.

Не всегда один менеджер может осуществлять эффективное управление проектом. Различают несколько уровней менеджеров проектов. На высшем уровне это генеральный менеджер и так называемый спонсор проекта, на мультипроектном уровне – директор по управлению проектами, на уровне проекта – менеджер проекта, на уровне отдельного участника проекта или функционального подразделения – функциональный руководитель проекта.

 

Организация команды проекта

 

Реализация проекта предполагает выполнение множества работ, требующих специалистов различных направлений. В основе фундаментальной концепции эффективного управления проектами лежит объединение усилий разнородной группы людей.

В широком смысле все сотрудники, принимающие участие в проекте, считаются членами его команды. В крупных проектах, над которыми работает несколько сотен или даже тысяч людей, необходимо определить ключевых членов команды: менеджера проекта (руководителя команды), функциональных лидеров проекта и руководителей служб поддержки проекта. В команду проекта может входить также менеджер подпроекта или функциональный лидер проекта (проектировщик, подрядчик), который в свою очередь может быть руководителем команды подпроекта.

Часто заказчик и инвестор являются активными участниками проекта и поэтому рассматриваются как члены команды. Результативным может оказаться включение в команду проекта представителей других организаций, так или иначе задействованных в нем. Это могут быть представители финансового учреждения (банк), консультирующие (консультант), регулирующие или надзорные органы, профсоюзы.

Для обеспечения эффективной работы команды необходимо в первую очередь определить ее состав.

Рекомендации по организации эффективных проектных команд:

В команде должно быть не более 10 человек.

Члены команды выражают желание работать в проектной команде.

Члены команды работают над проектом от начала и до конца.

Работа над проектом продолжается полный рабочий день.

Члены команды являются частью организационной культуры, которая поощряет сотрудничество и доверие.

Члены команды подчиняются непосредственно управляющему проектом.

В команде должны присутствовать специалисты всех необходимых областей.

Проект должен представлять собой интересную задачу, которая выполнялась бы с охотой.

Члены команды должны быть собраны в одном месте, чтобы им легко можно было обсуждать все проблемы, связанные с работой.

На практике все эти условия соблюдаются достаточно редко. После определения всех членов команды составляется список, который раздается всем участникам. В нем указываются полное имя каждого члена команды, его адрес (почтовый и электронный), номер телефона, факса и другая контактная информация. Если в команде проекта часто приходится решать различные вопросы, проблемы, улаживать конфликты и т.п., то в список заносится номер домашнего телефона непосредственного руководителя каждого члена команды.

Формирование штатов проекта может осуществляться тремя способами, которые реализуются в различных сочетаниях:

перевод необходимого сотрудника в офис проекта под руководство менеджера проекта;

делегирование задач, которые должны быть решены в ходе исполнения проекта, соответствующим функциональным подразделениям или специалистам;

заключение контрактов на работы по проекту со сторонними организациями, специалистами.

Менеджер проекта заинтересован в том, чтобы все сотрудники, задействованные в проекте, переводились в возглавляемый им офис проекта на полную занятость. Однако в большинстве случаев это нежелательно, а иногда и невозможно по следующим причинам:

на разных фазах проекта возникает необходимость в особых профессиональных навыках для его исполнения (каждая фаза требует специалистов своего профиля);

создание большого специального офиса на постоянной основе для управления каждым проектом неизбежно влечет за собой дублирование функций определенных специалистов и необходимость содержать сотрудников, которых можно не использовать в режиме полной занятости или на долгосрочной основе. При этом также встают проблемы кадровых перестановок;

не исключено, что менеджер проекта будет вынужден отвлекаться от своих основных обязанностей (например, брать на себя роль инженера проекта или заниматься управлением, администрированием и кадровыми проблемами большого офиса), вместо того чтобы сконцентрироваться на управлении всеми аспектами проекта;

профессионалы часто предпочитают работать в группе специалистов того же профиля под руководством компетентного сотрудника, обладающего достаточной профессиональной квалификацией в соответствующей области, в то время как их назначение в офис проекта подразумевает некоторую изоляцию от коллег по специальности;

всегда существует опасность, что проект станет жертвой внезапной смены приоритетов и даже будет закрыт. Следовательно, весь постоянный штат проектного офиса подвергается значительному риску потери рабочих мест, что часто является причиной отрицательного отношения сотрудников к переводу в офис проекта.

Следовательно, офис проекта должен быть как можно меньшего размера и при решении различных задач, необходимых для осуществления проекта, должен максимально полагаться на имеющиеся функциональные подразделения и существующих специалистов. С другой стороны, есть веские причины перевода в офис проекта специалистов, занимающихся системным анализом и инжинирингом (или эквивалентными техническими дисциплинами), а также контролем качества продукции и управлением конфигурацией (если этого требует результат проекта), планированием проекта, разработкой календарных планов, контролем исполнения проекта и его административной поддержкой.

Опыт многих компаний показывает, что специалисты перечисленных областей должны быть в прямом подчинении менеджера проекта, чтобы он мог эффективно выполнять возложенные на него обязанности, т.к. деятельность, осуществляемая данными специалистами, связана с оформлением и своевременным внесением изменений в различные планы-графики.

Общие обязанности и ответственность каждого члена команды документируются в соответствии с кадровой политикой конкретной организации.

 

Обязанности членов команды проекта

 

Задачи генерального менеджера в управлении проектами сфокусированы на процессе управления проектом в целом, а также на взаимодействии проекта с другими видами деятельности организации. Генеральный менеджер – лицо, ответственное за управление многофункциональным подразделением или всей организацией. За исключением редких случаев генеральный менеджер напрямую не вовлечен в планирование и выполнение конкретных проектов; он отвечает за целесообразность отбираемых или создаваемых проектов, обеспечивает выделение адекватных ресурсов для исполнения утвержденных проектов, обеспечивает применение соответствующих методик управления проектами в организации, осуществляет мониторинг общего хода работ по проекту, координирует ход работ по проекту с другими видами деятельности организации. В небольшой организации или организации с ограниченным количеством проектов генеральный менеджер может играть роль спонсора проекта.

По ходу реализации проекта появляется множество отклонений от намеченного выполнения задач, т.к. функциональные отделы не выполняют своих обязательств, возникают технические накладки, работа занимает больше времени, чем предполагалось, и т.п. Задача руководителя проекта – повернуть проект в нужное русло. Менеджер ускоряет некоторые операции, находит способы решения технических проблем, помогает снизить напряженность и выбирает соответствующие альтернативы времени, затрат и масштаба проекта.

Однако обязанности руководителей проекта гораздо шире, чем просто организация работы и контроль за ее выполнением. Руководителям часто приходится вносить изменения в масштабы проекта и календарные планы в соответствии с непредвиденными угрозами или новыми возможностями. Например, могут измениться потребности клиента, конкуренты могут выпустить новый продукт, могут не сложиться отношения между участниками проекта, наконец, первоначально планируемый или предполагаемый результат может сильно отличаться от конечного. Все это потребует определенных преобразований в ходе реализации проекта.

Руководители проекта отвечают за объединение выделенных ресурсов для осуществления проекта согласно плану. В то же время им необходимо вносить в планы, графики изменения, вызванные внутренними проблемами или непредвиденными внешними событиями.

Роль спонсора проекта обычно берет на себя менеджер высшего звена или «коллективный управляющий» – управляющий комитет, который действует от лица высшего руководства организации, являющейся спонсором или владельцем проекта. Им может быть генеральный менеджер либо руководитель высшего звена ответственной за проект организации или же лицо, подотчетное непосредственно генеральному менеджеру. В некоторых случаях в роли спонсора проекта может выступать управляющий комитет, состоящий из руководителей различных подразделений организации. Отсутствие специально назначенного спонсора проекта с четко определенными обязанностями и ответственностью влечет за собой множество трудностей при осуществлении проектов и становится источником проблем для менеджеров проектов.

В большинстве организаций можно повысить эффективность управления проектами, уделяя больше внимания этой должности. Если менеджер проекта исполняет и роль спонсора проекта, то это может привести к возникновению проблем и конфликтов, вызванных превышением полномочий. Хотя назначение одного и того же лица на обе должности не исключается, в большинстве случаев их лучше разделить.

Должность директора по управлению проектами имеет наибольшее значение в организации, в которой наряду с традиционными функциональными областями (маркетингом, инжинирингом, закупками, производством, строительством, финансированием, бухгалтерским учетом и т.д.) значительную долю деятельности составляют проекты. Директор по управлению проектами может быть также спонсором отдельных проектов. При отсутствии такой должности руководство менеджерами проектов осуществляет спонсор проектов, занимающий пост генерального менеджера или руководителя более высокого уровня.

Роль менеджера проекта более оперативна по своей природе, чем роль спонсора проекта. В большинстве случаев менеджер проекта планирует и направляет его, чтобы в рамках установленного срока и бюджета достичь желаемого результата (как это определено спонсором проекта), объединяя усилия всех участников. Менеджер мультипроекта выполняет такую же роль в отношении нескольких проектов одновременно. В каждом проекте кто-то должен заниматься планированием, организацией, формированием штата, оценкой проекта, руководить ходом его исполнения, осуществлять контроль за ним и вести проект от начала до завершения. Эти обязанности могут исполняться одним человеком либо распределяться между несколькими лицами.

Основные обязанности менеджера проекта:

получение конкретного конечного продукта (результата) согласно техническим, бюджетным и временным характеристикам, а также в соответствии с ресурсными ограничениями;

получение запланированной прибыли по проекту, если он выполняется по контракту с заказчиком;

объединение усилий всех участников проекта и обеспечение активного руководства командой проекта;

своевременное уведомление вышестоящего руководства (спонсора проекта) о невозможности выполнения технических, бюджетных или временных целей проекта;

принятие необходимых решений и обеспечение их выполнения для достижения целей проекта;

выработка рекомендаций по приостановке (прекращению) работ по проекту или принятие каких-либо альтернативных решений при невозможности достижения целей проекта, если это позволяют условия контракта;

выполнение функции основного связующего звена между заказчиками, руководителями высшего звена и функциональными менеджерами;

ведение переговоров с функциональными отделами относительно выполнения работ в соответствии с требованиями, сроками и бюджетными ограничениями проекта.

В любом отдельно взятом проекте участвуют функциональные лидеры проекта, задачи которых состоят в координации и интеграции работ по проекту в рамках отдельных функциональных областей (маркетинг, инжиниринг, тестирование, производство и т.д.). Функциональные лидеры проекта координируют работу и деятельность команды проекта в пределах своих функциональных областей, менеджер проекта – работу по всем функциям на уровне проекта, а спонсор проекта объединяет и направляет работу на уровне высшего руководства. Руководители функциональных подразделений согласовывают работу в мультипроектах в своей функциональной области, руководят функциональными лидерами проекта. Директор по управлению проектами и генеральный менеджер объединяют работу в мультипроектах на уровне высшего руководства.

 

Обязанности и полномочия сотрудников

 

Обязанности по инициации, планированию, выполнению, мониторингу и завершению проектов распределяются между лицами, занимающими описанные выше должности. Способ распределения обязанностей и их делегирование зависят от следующих факторов:

размера и рода деятельности головной организации;

размера и специфики конкретного проекта и текущей фазы его жизненного цикла;

количества выполняемых проектов;

квалификации менеджеров, участвующих в проекте;

уровня развития функции управления проектами в организации.

Обязанности генерального менеджера. При управлении крупными проектами определенные обязанности всегда остаются за генеральным менеджером (кроме случаев их делегирования директору по управлению проектами):

разрешение конфликтов по проекту с участием менеджеров высшего звена;

оценка деятельности руководителей функциональных подразделений и менеджеров проекта;

сохранение целостности системы, разрешение тупиковых ситуаций;

отмена решений команды по приоритетам выбора проекта;

периодическая оценка хода выполнения работ (прохождение контрольных точек, прогнозирование стоимости и прибыли по завершении тех или иных этапов и т.д.).

Обязанности спонсора проекта. Спонсор проекта принимает те решения, которые лежат вне компетенции менеджера проекта. Обязанности спонсора проекта:

нести ответственность за инвестиции в проект;

определение бизнес-требований к проекту;

утверждение содержания и целей проекта, включая календарный план и бюджет;

издание по мере необходимости соответствующих распоряжений;

назначение менеджера проекта, определение его полномочий и подчиненности в организационной структуре;

мониторинг окружения проекта;

внесение изменений в проект и их утверждение, а также принятие необходимых решений по выделению средств и ресурсов для проекта;

анализ хода работ и стратегическое руководство менеджером проекта; определение стратегических приоритетов и разрешение конфликтов, возникших по вине менеджера проекта или других членов команды;

управление системой приоритета проектов;

одобрение высшего руководства по приоритетному списку;

одобрение (отклонение или задержание) подпроектов;

публикация отчетов о приоритетах и статусе проекта;

одобрение назначения руководителей проекта;

одобрение стоимости, графика проекта и изменений в его осуществлении.

Обязанности директора по управлению проектами:

профессиональное руководство менеджерами проектов и мультипроектов, обучение этих лиц;

разработка и усовершенствование процесса, процедур и методов управления проектами в организации;

оказание содействия менеджерам проектов и мультипроектов по вопросам общего планирования, разработки календарного плана проекта, оценки, мониторинга и отчетности;

разрешение конфликтов между проектами в соответствии с полномочиями, делегированными директору по управлению проектами и спонсору проекта генеральным менеджером.

Обязанности менеджера проекта. Генеральный менеджер (или другой руководитель высшего звена, несущий полную ответственность за проект) может делегировать конкретному лицу, участвующему в проекте, либо ограниченный, либо очень широкий круг обязанностей. Если генеральный менеджер делегирует ограниченный набор обязанностей, то он фактически оставляет за собой роль менеджера проекта. В соответствии с общепринятой практикой менеджеру, ответственному за реализацию крупного проекта, делегируется обязанность общего руководства им и координации работ на всех стадиях жизненного цикла с целью получения желаемых результатов в пределах утвержденного бюджета и сроков.

Менеджер проекта – это генеральный менеджер проекта по ответственности и отчетности за конечную прибыль или убыток и завершение проекта в установленные сроки. Основная задача менеджера проекта – интеграция деятельности всех его участников. В обязанности руководителя проекта также входит решение задач по планированию, составлению календарного плана проекта, ведению переговоров, коммуникациям, оценке, контролю, принятию решений и составлению отчетности.

В обязанности функционального менеджера входят:

определение конфликтов ресурсов проекта;

планирование и сообщение о распределении ресурсов для проекта;

контроль сроков исполнения заданий;

принятие и доведение изменений до участников проекта по функциональным областям и др.

Примеры должностных инструкций менеджера проекта будут рассмотрены нами при характеристике работ по формированию офиса проекта. На практике такие инструкции должны составляться для каждого конкретного проекта. Они различаются в зависимости от выделенных категорий проектов (коммерческие проекты, проекты по разработке продукта, исследованиям, инжинирингу, созданию основных средств производства, информационным системам, управлению), а также в зависимости от вида деятельности головной организации и специфики самого проекта.

 

Функциональные обязанности по проекту

 

В каждом функциональном подразделении, участвующем в проекте, существуют 3 уровня ответственности.

Руководитель функционального подразделения несет общую ответственность за планирование и решение конкретных задач, выполняемых данным подразделением по каждому проекту. Основная спецификация по каждому виду работ (ожидаемый результат, календарный план, бюджет) устанавливается в ходе переговоров менеджера проекта с руководителем функционального подразделения или его представителем. В пределах утвержденных спецификаций руководитель функционального подразделения отвечает за детальное планирование, общее направление технологической политики и процедур подразделения, качество, а также за обеспечение проекта квалифицированным персоналом.

Функциональный представитель (лидер) проекта в каждом конкретном проекте действует от имени руководителя функционального подразделения и в то же время является представителем менеджера проекта в функциональном подразделении. Такой сотрудник служит связующим звеном между проектом и подразделением, являясь ответственным за выполнение проектных работ в подразделении.

Менеджер или руководитель по проекту работ несет прямую ответственность за выполнение одной или нескольких задач по проекту.

 

Г.Л. ХАРЕВИЧ,

доцент кафедры «Экономика предприятий и природопользования»

Академии управления при Президенте Республики Беларусь,

кандидат экономических наук

 

 

 

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь