по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Проблемы стабильности планирования себестоимости

 

Окончание. Начало в № 3, 4.

 

Подведем итоги анализа:

• в последние 3 года на предприятии наблюдается постоянный рост затрат на рубль товарной продукции и рост себестоимости единицы каждого вида продукции;
• основными факторами, повлиявшими на рост себестоимости, являются снижение объема выпуска продукции, изменение структуры выпускаемой продукции, рост затрат на сырье и материалы, рост суммы постоянных расходов;
• наблюдается устойчивое увеличение темпов роста цен на сырье и энергоносители;
• отпускные цены фабрики оказались достаточно высокими, и дальнейший (даже незначительный) их рост еще больше снизит  спрос;
• отклонение фактических величин отдельных статей в структуре себестоимости более чем на 25 % свидетельствует о низком уровне обоснованности плана, а невыполнение планов по снижению себестоимости всех изделий – о низком качестве плановой работы;
• на предприятии умеют эффективно использовать наличные сырье и материалы в условиях невысокой загрузки производственных мощностей.

Выводы о влиянии роста цен и падения объемов производства на себестоимость очевидны. В то же время каким бы опытным ни был руководитель или специалист, очень трудно определить величину влияния того или иного фактора на изменение себестоимости продукции, узнать цифры недополученной прибыли, ранжировать места возникновения отклонений и т.п. и, следовательно, выработать конкретные меры по устранению влияния этих факторов, поиску резервов снижения себестоимости.

 

Точная информация о степени влияния каждого фактора дает возможность повысить качество планирования себестоимости. Рассмотрим, как определить направления такой работы.

Направления работ по повышению стабильности планирования

 

Во-первых, необходимо различать планирование поиска резервов снижения себестоимости и планирование устранения отклонений факта от плана за предшествующий период, т.к. это два отдельных направления на предплановом этапе планирования себестоимости. План по издержкам предприятия состоит из трех разделов, в одном из которых планируется снижение себестоимости продукции за счет влияния на нее технико-экономических факторов, в двух других – калькулирование себестоимости видов продукции и смета затрат на производство. Прежде чем планировать снижение себестоимости, необходимо решить от какой величины снижать: от фактически сложившейся или от той, которая планировалась за отчетный период? На практике исходят из фактической величины. Но тогда (как в рассмотренном выше примере) снижение в очередном периоде планируется «от достигнутого», т.е. от более высокого уровня. Есть ли в этом экономический смысл: сначала допустить увеличение себестоимости, чаще всего вызванное невысоким экономическим обоснованием плана, а в следующем периоде планировать ее снижение? Экономически целесообразнее выделить две базовые величины:

совпадающая с плановой на конец предшествующего периода, которая служит базовой величиной для поиска резервов снижения себестоимости за счет влияния на нее технико-экономических факторов;

фактическая величина на конец периода, являющаяся базовой для расчетов по устранению отклонений по результатам анализа.

Подобный подход несколько меняет организацию планирования себестоимости.

Ежегодно на предприятии в рамках разработки годового плана снижения издержек и для обоснования принятых в плане заданий разрабатывается план организационно-технических мероприятий,  направленных на снижение себестоимости. Расчетами руководит плановая служба, но основную часть работ выполняют технические службы. Именно они разрабатывают предложения, ведут расчеты снижения себестоимости по следующим типовым группам факторов:

повышение технического уровня производства;

внедрение вычислительной техники;

улучшение организации производства и труда;

изменение структуры и объема производимой продукции;

улучшение использования природных ресурсов;

отраслевые и прочие факторы.

Работа организуется на основе предварительно выполненного анализа себестоимости за предшествующий период, который во многом соответствует рассмотренному, и различается на каждом предприятии только глубиной охвата проблем. По результатам анализа должны выдаваться задания разработчикам мероприятий, в которых указываются величина и место снижения расходов. На практике эти задания выдаются далеко не всегда, а если и выдаются, то по перечисленным разделам плана оргтехмероприятий.

Работая над заданием, разработчики предлагают мероприятия по направлениям своей деятельности, где технико-экономические расчеты по обоснованию целесообразности их использования выполняются на основе сравнения себестоимости продукции до и после их внедрения. Затем подсчитываются финансовые затраты, необходимые для этого, и чаще всего они превышают сумму, находящуюся в распоряжении предприятия.

Начинается отбор, в ходе которого отдают предпочтение мероприятиям с наибольшим экономическим эффектом. На самом деле это не эффект, а убыток, т.к. инвестиции используются экономически нецелесообразно. При этом и анализ себестоимости, и задания, которые на его основе должны выдаваться плановой службой, частично или вовсе теряют смысл. Поэтому в следующем плановом периоде с учетом опыта предшествующих лет анализ выполняется уже не такой глубокий.

Подобный анализ не позволяет найти резервы для снижения себестоимости за счет повышения технического уровня производства, внедрения вычислительной техники и других технико-экономических факторов. Этот анализ по своему содержанию предназначен для других целей и направлен на выявление причин отклонений факта от плана. На его основе плановая служба должна планировать не возможное снижение себестоимости, а приведение ее в соответствие с тем уровнем, который планировался в предшествующем периоде, что позволяет решать задачи стабилизации планирования, а не снижения себестоимости. Поэтому планирование издержек рекомендуется проводить в два этапа: на первом обосновываются действия по повышению стабильности плана, а на втором планируется снижение как выполнение целей, заложенных в стратегическом плане развития.

Первый этап, в свою очередь, состоит из нескольких шагов:

qсоставление экономически обоснованного плана;

qконтроль за ходом реализации;

qрегулирование хода реализации.

Для них в плане оргтехмероприятий нет отдельного раздела, т.к. выполнение подобных работ относят к текущей управленческой деятельности. Но в связи с повышением сложности экономической деятельности повысились и требования к точности обоснования каждого управленческого решения. Многие менеджеры традиционно опираются на свой опыт, предпринимательскую интуицию, и для того, чтобы эти расчеты стали привычными на всех уровнях управления, необходимо разработать еще один раздел плана оргтехмероприятий – план по стабилизации планирования, в котором фиксируются действия всех служб предприятия, обосновывающих мероприятия для устранения выявленных по результатам анализа отклонений.

Подобный план позволит не только предусмотреть направления действий различных служб и проконтролировать их, но и продумать и устранить влияние отдельных факторов, распределить ответственность за принимаемые решения, а если ввести эти показатели в оценочные, то и стимулировать деятельность подразделений. Подобные управленческие приемы и инструменты ничего не меняют в организации планирования себестоимости, т.к. не заменяют традиционные, а уточняют их в соответствии с экономическим содержанием этапов и стратегическими целями развития. Это должно помочь стимулировать поиск всеми службами предприятия новых экономических инструментов, используемых на других предприятиях, с целью их освоения и последовательного, повседневного употребления с учетом специфики конкретного предприятия. Кратко остановимся на содержании этапов работы по стабилизации планирования себестоимости.

Задача повышения эффективности экономического обоснования планов предполагает:

совершенствование полноты, детализации, точности и эластичности планирования;

опору на всю систему планов, когда в основе текущих решений лежит цепочка рассуждений, связывающая стратегические, тактические и оперативные цели;

непрерывность анализа, выявление индивидуальных особенностей и конкурентных преимуществ предприятия;

совершенствование механизма и средств планирования (информационных, технических, программных, организационных) и т.д.

Для более наглядного представления рассмотрим следующий пример.

В ходе анализа было установлено, что в 2002 г. рост постоянных издержек предприятия составил 4 % (см. табл. 6, а по отдельным изделиям табл. 10 в журнале «Планово-экономический отдел» № 4 за 2003 г., с.????), или 238 390 тыс. руб. Какие действия необходимо предпринять, чтобы в очередном плановом периоде не допустить продолжения их роста, снизить их влияние на изменение себестоимости? Одна из причин – увеличение по статье «прочие издержки» на 0,9 % по отношению к плану. В состав «прочих» включаются платежи по процентам за краткосрочные кредиты.

Рассмотрим варианты действий финансового отдела на очередной плановый период для включения в план мероприятий по стабилизации планирования. Их цель – снижение постоянных издержек на величину отклонения от плана в предшествующем периоде. 

В плановом периоде необходимо пополнить оборотные средства для восстановления объемов производства. Собственных средств из выручки фабрика не может получить из-за падения объемов реализации, при котором использованные на приобретение сырья и материалов средства не возвратились в нужном для нового цикла объеме.

В подобной ситуации привлечение необходимых средств становится первостепенной задачей финансового отдела. Его действия по снижению издержек на привлечение источников финансирования отражаются в предложениях при разработке финансового плана.

Обычно в финансовом плане разработчики ограничиваются сведениями об источниках капитала, которые отражаются в статьях по учету поступлений от реализации продукции, финансовых вложений (дивидендов, процентов), из бюджета, от учредителей, от реализации имущества, или получение кредитов. Чаще всего берутся сведения о заемных и собственных средствах. Однако они далеко не всегда подкрепляются мероприятиями, которые подтвердили бы обоснованность источников, включенных в план, и, что не менее существенно, порядок их распределения и использования, а также расчетами целесообразности использования того или иного источника финансовых ресурсов.

Разработка мероприятий к финансовому плану должна стать обязательной, т.к. уже в предплановый период есть возможность выбора платежа, по которому проценты будут минимальны, потому что зачастую именно они – причина увеличения постоянных издержек.

Следовательно, мероприятия по стабилизации планирования себестоимости должны удовлетворять следующим условиям:

позволять снизить издержки на привлечение капитала;

ускорять оборачиваемость оборотных средств;

повышать эффективность финансов предприятия.

Рассмотрим возможные действия финансового отдела.

Каждый день сокращения периода оборота оборотных средств позволяет получить беспроцентный «кредит» у себя же. На фабрике это направление в работе финансового отдела привело к увеличению скорости оборачиваемости за счет сокращения запасов готовой продукции на 5,8 дней. То есть выручка поступала на 5,8 дней раньше, когда на фабрике еще были необходимые для текущего производства оборотные средства, и эти ресурсы можно было оперативно использовать или на финансовом рынке (приобрести депозит на 5 дней, активизировать работу с государственными облигациями и т.п.), или произвести иные действия, способствующие притоку капитала.

Существует несколько способов уменьшения времени оборачиваемости оборотных средств:

метод спонтанного финансирования в работе с покупателями продукции (целесообразен в том случае, когда выгода от немедленного поступления денежных средств больше, чем от поступления их по условиям платежей, предусмотренных контрактом);

разработка мер по снижению уровня связанного в запасах капитала и его эффективному использованию;

разработка путей эффективного управления дебиторской задолженностью, при которых сопоставление дополнительной прибыли, связанной с избранной схемой спонтанного финансирования и сопутствующими издержками, позволяет увеличить оборачиваемость ресурсов, связанных в реализуемой продукции;

обеспечение покрытия постоянных издержек только за счет валовой маржи от фактической реализации продукции при сохранении планового уровня прибыли и т.д.

Для совершенствования порядка распределения и использования денежных средств, поступивших на расчетный счет, финансовый отдел совместно с бухгалтерией должен провести работу по установлению дисциплины платежей, когда те или иные платежи осуществляются только в том случае, если на счетах соответствующего фонда есть ресурсы. Например, при платежах за новую технику бухгалтерия перечисляет средства со счетов фонда развития. Если их там нет, а платеж требуется сделать срочно, то он осуществляется с расчетного счета. В конце месяца при составлении баланса бухгалтерия приводит в соответствие виды платежей и фонды, что создает хаос в финансах предприятия, не позволяя управлять ликвидностью, планировать движение денежных средств. По сути, теряется смысл финансового плана.

Крупные компании в развитых странах уже давно перешли на ежедневное составление укрупненного баланса предприятия, что значительно повышает эффективность управления платежами, ответственность за первоочередное обеспечение непрерывности производственного цикла и обеспечение текущей и перспективной ликвидности предприятия.

Разработка планов по платежам (годовых, квартальных, месячных) позволяет продумать и увязать действия различных подразделений, повысить обоснованность их собственных планов и ответственность за их реализацию, снизить необходимость поиска внеплановых источников финансирования, что ведет к снижению постоянных расходов.

Аналогичные действия по устранению факторов, которые могут привести к отклонению себестоимости от планируемой, осуществляют все подразделения при обосновании планов своей работы (годовых, квартальных, месячных), что и составляет основу мероприятий по стабилизации планирования.

Контроль за ходом реализации плана входит в обязанности многих работающих на предприятии. Поэтому на практике контроль часто сводится к факту фиксации отклонений и причин, затрудняющих выполнения плана, а не к обеспечению выполнения установленных планом заданий, предупреждения действий, наносящих вред предприятию. То есть на предприятиях часто отсутствует предварительный контроль.

В процессе деятельности предприятий неизбежно возникают различные дестабилизирующие факторы, приводящие к изменению временных и стоимостных параметров планов, а потому задача контроля не только зафиксировать отклонения, но и своевременно предупредить руководителя об их возможности и дать прогноз последствий складывающейся ситуации. Контрольный мониторинг себестоимости осуществляется плановым отделом путем сопоставления плана с фактом по окончании месяца, квартала, года, а предварительный контроль – до наступления отчетной даты.

Предварительный контроль предполагает как действия по предупреждению неблагоприятного события, так и действия после его наступления, которые заключаются в том, что планирование себестоимости  осуществляется с указанием уровней допустимых отклонений в течение какого-то периода и тех действий, которые предпринимают исполнители при их наступлении. Это означает переход к альтернативному планированию себестоимости, когда план разрабатывается в трех вариантах и рассматриваются сценарии оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного развития событий. Этот вид планирования требует определенных изменений информационного обеспечения подразделений, в т.ч.:

упорядочения потоков информации по времени и уровням управления;

обеспечения адекватности информации альтернативным формам планирования;

обязательности и своевременности поступления информации;

адаптации к меняющимся внутренним и внешним условиям.

Система аналитического учета на предприятии ранжирована по местам накопления информации, а процесс ее циркуляции, объем, качество, передача по уровням сложившейся иерархии управления регламентированы  существующими традициями в организации информационных потоков, принятой системой учета, оценки и подведения итогов работы.

Но с усложнением экономических процессов, когда планируемые доходы предприятия во многом зависят от действий на рынке в условиях высокой неопределенности и риска, существующее обеспечение информацией, необходимой для принятия решений, явно неудовлетворительно, т.к. снижается возможность менеджеров среднего звена обеспечить согласование своих действий со стратегией развития предприятия. Так, для тех подразделений, деятельность которых непосредственно не связана с выходом на рынок, информация о складывающейся там ситуации ограничена общими сведениями. Нет у них и доступа к информации, используемой другими подразделениями для расчетов при обосновании своих планов, а также к сведениям по оценке стратегии развития, о финансовых потоках, обеспечивающих предприятие инвестициями, и т.д. Вся эта информация концентрируется у первых руководителей, и, по сути, только они имеют возможность сопоставить стратегию развития с решениями, принимаемыми в конкретной ситуации, и оценить их согласованность.

Остальные звенья управления не имеют возможности в режиме текущего времени получить все экономические характеристики производства и сбыта, чтобы оценить степень расхождения факта и плана под влиянием того или иного фактора со степенью отклонения от стратегических и перспективных целей, рассчитать все последствия.

Возможно, подобная информация не нужна всем уровням управления, но подготавливаемые там решения по результатам контроля за ходом реализации планов должны соответствовать стратегии развития предприятия. При этом периодичность контроля должна не ограничиваться привычными календарными датами, а обеспечивать повседневную потребность. Поэтому в раздел плана оргтехмероприятий по стабильности планирования включается использование всеми подразделениями альтернативного планирования, уточнение объема информации, необходимой каждому уроню управления, формирование информационных потоков в режиме реального времени и т.п.

В заключение следует отметить, что проблемы стабилизации планирования касаются не только планов по себестоимости, поэтому предлагаемую методику лучше использовать применительно ко всем видам планов.

Г.Л. Харевич,

доцент кафедры «Экономика предприятий и природопользования»

Академии управления при Президенте Республики Беларусь, кандидат экономических наук

 

В.А. Дорохова,

генеральный директор

ОАО «Бумажная фабрика

“Красная звезда”»

 

А.А. Пшенный, заместитель генерального директора по коммерческим вопросам

ОАО «Бумажная фабрика

“Красная звезда”»

 

 

<<< Главная страница | < Назад

pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net

2004-2015 Республика Беларусь