"Все Кулички"
|
|
| Реклама в Интернет "Все Кулички" |
|
Поиск документов
Реклама
Рассылка сайта
Ресурсы в тему
Реклама
Правовые новости
Новые документы
Авто новости
Юмор
|
по состоянию на 25 января 2005 года <<< Главная страница | < Назад Управление ассортиментом – новый ресурс повышения рентабельности бизнеса
Вопросы ассортиментной политики предприятия находятся в поле зрения руководителя любой организации. Правильный выбор ассортимента обеспечивает компании серьезные конкурентные преимущества. Однако вопрос правильного выбора ассортиментного ряда имеет много «подводных камней», а так как основным критерием при выборе ассортимента остается интуиция, часто совершаются ошибки. Предлагаем читателям методику оптимизации ассортимента, которая основана на точном экономическом расчете и маркетинговом анализе и может служить основой ассортиментной политики любого предприятия. В качестве примеров использован опыт работы предприятий пищевой промышленности. Для большинства российских предприятий до сих пор основной резерв оптимизации ассортимента – значительное сокращение ассортиментного ряда. Широкий ассортимент влияет на экономику предприятия, распыляет силы компании, затрудняет грамотное предложение товара клиентам (даже сотрудники отдела продаж не всегда способны объяснить разницу между той или иной позицией или наименованием), рассеивает внимание конечных потребителей. Пример Прайс-лист компании по продаже элитных вин включает 400 наименований, которые сгруппированы в 53 группы. Менеджеры по продажам не могли запомнить не только все позиции, но даже и все группы. А уж объяснить потенциальному клиенту, в чем отличие одного вина от другого, и подавно не могли. Поэтому клиенты брали только знакомые марки вин или те, на которые указывали менеджеры. В итоге из 400 наименований стабильные продажи были только по 40–50 позициям. Все остальное держали «для ассортимента». Однако потребность в таком ассортименте отсутствовала, к тому же невостребованный товар занимал много места на складе и хранился по 2 года. Управление ассортиментом – это выбор, какие товары производить, в каком объеме и по какой цене их продавать. Ответив правильно на все 3 вопроса, можно существенно повысить эффективность деятельности предприятия. Управление ассортиментом лежит на стыке экономического и маркетингового анализа. Маркетинговый анализ позволяет понять, насколько та или иная позиция перспективна с точки зрения рынка, какой спрос на нее ожидается, растет он или падает. Экономический анализ позволяет оценить выгодность позиции самой компании. При сопоставлении результатов этих анализов и формируется оптимальный ассортимент – и выгодный компании, и востребованный рынком. Работа по оптимизации ассортимента начинается с маркетингового анализа. Маркетинговый анализ представляет собой сбор, изучение и анализ информации о рынке: общее состояние и тенденции развития отрасли, расклад сил по компаниям-конкурентам, изменения в потребительских предпочтениях и ожиданиях. Маркетинговый анализ проводится по следующим основаниям:
Например, общий спрос на куриное мясо (куры, части тушки, полуфабрикаты) растет в силу общего подъема в экономике, а также вследствие моды на здоровый образ жизни (как известно, куриное мясо лучше усваивается, менее калорийно, подходит для диетического питания). Растет спрос на полуфабрикаты: темп современной жизни убыстряется, и важно сократить время на приготовление пищи. Растет спрос на охлажденную продукцию как более здоровый продукт (в противовес замороженной продукции). Кроме того, практически отсутствует спрос на необработанных кур. Поэтому имеет смысл расширять производство полуфабрикатов, обеспечивать доставку в магазины охлажденной продукции и в то же время полностью отказаться от предложения необработанных кур. Цена на куриное мясо колеблется в пределах 60–80 руб. за 1 кг, поэтому если ваша цена не соответствует этому уровню, необходимо дополнительно ее обосновать (лучший сервис, удобная упаковка, высокое качество за счет особого кормления и т.д.). Например, ваша компания производит куриные полуфабрикаты для предприятий общественного питания (рестораны, кафе). Клиенты закупают у вас все виды полуфабрикатов (порционные части кур, котлеты, отбивные и т.д.). Для них важно купить все наименования, но наибольшим спросом пользуются котлеты по-киевски, так как технология производства обеспечивает очень высокое качество. Вам как производителю продукции это не особенно выгодно именно из-за особенностей технологии (много ручной работы). Но отказаться от этой позиции нельзя, иначе клиенты не будут покупать и остальные виды продукции, т.к. для них удобнее сделать закупку в одном месте. Повысить цены невозможно, т.к. установленная цена и так самая высокая на рынке (клиенты продолжают вас выбирать, и злоупотреблять их доверием нельзя). Поэтому единственным выходом остается продолжать выпуск не особенно прибыльного вида продукции, а общую рентабельность получать за счет других позиций. Предположим, на рынке практически не предлагается готовых замороженных продуктов из куриного мяса, которые нужно только разогреть, также мало куриных пельменей, блинчиков. Следовательно, целесообразно ввести у себя такие позиции или расширить действующий ассортимент. С другой стороны, все конкуренты выпускают (продают) много наименований куриных котлет, рынок переполнен, продукция вашего предприятия с трудом продается, следовательно, необходимо сократить свой ассортимент в данных группах. Изучив эту информацию, можно переходить к расчету показателей, необходимых для экономического анализа. Экономический анализ необходим руководителю для принятия следующих управленческих решений, направленных на повышение прибыльности предприятия: Чтобы принимать верные управленческие решения, руководителям необходимо владеть экономической информацией. Приступая к ассортиментному анализу предприятия, следует провести учет и классификацию издержек предприятия. Для достижения поставленных целей можно ограничиться двумя классификациями: постоянные и переменные издержки, прямые и косвенные издержки.
Постоянные и переменные издержки
Классификация издержек на постоянные и переменные основана на том, изменяются ли издержки при изменении объемов производства. Такое разделение издержек используется как для оптимизации структуры ассортимента, так и для анализа безубыточности. Постоянные издержки (накладные расходы) не зависят от изменения объема производства. То есть независимо от того, сколько предприятие выпускает единиц продукции или какое количество услуг оказывает, эти расходы остаются постоянными. Например, даже если производство вообще не осуществлялось, организация все равно должна оплатить арендную плату, коммунальные платежи, заработную плату директору, бухгалтеру, секретарю (то есть сотрудникам, которые непосредственно не участвуют в производственном процессе, а обеспечивают его). Часто руководители постоянными издержками считают те расходы, которые из месяца в месяц одинаковы. Это ошибочно, т.к. постоянными являются те расходы, на величину которых не влияет объем производства. Основные статьи постоянных затрат: Переменные издержки зависят от объема производства, т.е. напрямую связаны с производственной программой предприятия. Например, расходы на сырье зависят от того, сколько нужно произвести продукции: чем больше производственная программа, тем больше нужно закупить сырья. Так же обстоят дела с заработной платой основных производственных рабочих со сдельной оплатой труда. Расходы на оплату их труда зависят от того, сколько произведено продукции, т.е. от объемов производства. Основные статьи переменных затрат: Такое деление издержек затруднительно и требует определенного опыта, т.к. одну статью расходов иногда приходится делить на постоянную и переменную части. Так, часть заработной платы рабочих (сдельная часть) нужно относить к переменным издержкам, а какие-либо надбавки (например, за вредность) – к постоянным. И наоборот, оклады служащих нужно относить к постоянным издержкам, а премию за перевыполнение объема продаж – к переменным. Четких критериев отнесения издержек к постоянным или переменным нет. На предприятии в каждом конкретном случае этот вопрос нужно решать отдельно.
Прямые и косвенные издержки
В зависимости от того, относятся ли издержки напрямую на определенный вид продукции, они подразделяются на прямые и косвенные. Прямые затраты – это затраты, связанные с производством отдельных видов продукции, на себестоимость которых они могут быть непосредственно отнесены. Например, оболочка для колбасы с надписью может быть прямо отнесена на себестоимость именно данного вида колбасы. Специи же используются в производстве всех видов колбас, но всегда известно, сколько их было потрачено на производство каждого вида.
Основные статьи прямых затрат: Косвенные затраты – это затраты, связанные с производством нескольких видов продукции. Такие затраты относятся на каждый вид продукции согласно принятой базе. Например, затраты на заработную плату уборщиц производственных помещений, грузчиков, учетчиков невозможно отнести на какой-либо вид продукции, поэтому они распределяются пропорционально объемам производства каждого вида продукции. Основные статьи косвенных затрат: Прямые и косвенные издержки могут быть как постоянными (не зависящими от объема производства), так и переменными (пропорциональными изменению объемов производства). И наоборот, постоянные и переменные издержки могут быть как прямыми (относятся к одному виду продукции), так и косвенными (распределяются по видам продукции пропорционально какой-либо базе) (см. табл. 1). Таблица 1 Классификация издержек
База распределения накладных расходов выбирается на каждом конкретном предприятии в зависимости от производственных и организационно-технических условий. Накладные расходы по видам продукции могут распределяться следующим образом: Выбор базы распределения накладных расходов – достаточно сложный момент, от него будут зависеть результаты анализа (т.к. при разных базах распределения получаются разные показатели рентабельности). Однако каких-либо нормативов, согласно которым можно было бы выбрать базу распределения, не существует. Решение необходимо принимать в каждом отдельном случае, учитывая все особенности конкретного предприятия. Чаще всего в качестве базы распределения используется заработная плата основных производственных рабочих, что вполне приемлемо при высокой трудоемкости производственных процессов и малой доле накладных расходов в общих издержках. Однако если доля расходов на зарплату мала (менее 10 %), а накладные расходы высоки (более 30 %), лучше использовать другие базы распределения. В любом случае статья затрат, выбранная в качестве базы распределения накладных расходов, должна быть достаточно весомой в структуре общих затрат.
При проведении ассортиментного анализа используются следующие показатели: Объем реализации – количество единиц реализованной продукции каждого наименования. Цена – реальная продажная цена одной единицы продукции. Объем выручки = объем реализации Ч цена единицы продукции. Себестоимость общая = переменные издержки + постоянные издержки. Рентабельность = (объем выручки – себестоимость общая) / объем выручки Ч 100 %. Экономический смысл рентабельности – доля прибыли в общем объеме выручки. Чем меньше рентабельность, тем меньше предприятие зарабатывает на продаже этого вида продукции. Нулевая рентабельность означает, что предприятие тратит на производство продукции столько же, сколько получает от его продажи. Если рентабельность отрицательная, то себестоимость превышает выручку от продаж, производя и продавая эту продукцию, предприятие работает себе в убыток. Уровень средней рентабельности сильно отличается в зависимости от отрасли. Так, в банковской сфере рентабельность может доходить до 100 % и более, в торговле этот показатель находится в диапазоне 20–30 %, в пищевой промышленности – 10–15 %, в легкой промышленности 7–10 %, в тяжелом машиностроении – 2–5 %. Точка безубыточности (самоокупаемости) – это величина объема продаж, при которой предприятие будет в состоянии покрыть все свои издержки (постоянные и переменные), не получая прибыли. Объем продаж в стоимостном выражении в точке безубыточности равен сумме постоянных и переменных затрат в этой точке. Точка безубыточности позволяет определить, каким уровнем продаж обеспечивается рентабельность. Вклад на покрытие постоянных затрат и формирование прибыли определяется как разность выручки от реализации и переменных затрат на производство этой продукции. Любое увеличение вклада на покрытие выгодно предприятию, т.к. возрастает возможность повышения прибыли. Кроме того, сократить постоянные издержки значительно проще, чем переменные. Для сокращения переменных издержек необходимы прежде всего технические инновации, которые могут повлечь значительные расходы, в то время как возможности снижения постоянных издержек существуют практически всегда. Например, можно экономить электроэнергию в офисных помещениях, сокращать административный персонал, снижать затраты на телефонные переговоры, оптимизировать транспортные расходы без ущерба для основного производства.
Коэффициент вклада на покрытие (КВП) = (объем выручки – переменные издержки) / объем выручки. Экономический смысл данного показателя – вклад каждого наименования продукции в покрытие постоянных издержек предприятия. Все переменные издержки необходимы для выпуска продукции. После того, как они окупились, дальнейшая продажа товара будет способствовать покрытию постоянных затрат, без которых предприятие может обойтись (затраты на рекламу, заработную плату управленческого персонала, административные траты и т.п. можно снижать при необходимости). Таким образом, чем больше КВП позиции, тем больше она вносит в фонд покрытия постоянных издержек, и, следовательно, тем более выгодна предприятию. Бывает так, что рентабельность невысока, а КВП высокий. Это означает, что необходимо повысить объем продаж данного товара. Средний уровень КВП для разных отраслей может различаться. Если КВП отрицателен, значит продажи продукции не покрывают даже переменных издержек. Операционный рычаг = (объем выручки – переменные издержки) / (объем выручки – себестоимость общая). Экономический смысл операционного рычага – количественная оценка изменения прибыли в зависимости от изменения объема реализации. Характеристики операционного рычага: При одинаковых суммарных затратах операционный рычаг тем больше, чем меньше доля переменных затрат или чем больше доля постоянных затрат в общей сумме издержек. Уровень операционного рычага зависит от отрасли. Высокий уровень рычага соответствует фондоемким отраслям (машиностроение, судостроение), низкий – пищевой и легкой промышленности, торговле. Если рентабельность позиции отрицательная (общая себестоимость больше объема выручки), то в знаменателе появляется минус, что делает бессмысленным показатель операционного рычага (в таком случае он удаляется из расчета). Запас финансовой прочности = (объем выручки – точка безубыточности) / объем выручки Ч 100 %. Экономический смысл запаса финансовой прочности – показывает, на сколько можно снизить объемы продаж товара, прежде чем будет достигнута точка безубыточности. Если рентабельность отрицательная, то показатель запас финансовой прочности не рассматривается (запаса нет).
Технология проведения ассортиментного анализа
При оптимизации ассортимента в первую очередь необходимо подсчитать все вышеперечисленные показатели: объем выручки, рентабельность, коэффициент вклада на покрытие, операционный рычаг, точка безубыточности, запас финансовой прочности по каждому наименованию продукции. Исходными для таких расчетов являются цены и объемы продаж по каждому наименованию, а также себестоимость продукции и ее деление на переменные и постоянные издержки. После того как все показатели рассчитаны, необходимо провести их анализ (рассмотрим данную технологию на примере производства колбасы, см. табл. 2 и 3). По позиции 4 «Казачья колбаса» цену можно поднять с 2,8 до 3,0 долл. США. Однако этого оказывается недостаточно, поэтому для повышения рентабельности этой позиции планируется увеличение ее объема реализации с 600 кг до 800 кг. Больше повысить объем выпуска нет возможности по рыночным причинам. В результате рентабельность данной позиции становится положительной. По позициям 2 «Украинская колбаса» и 3 «Охотничьи колбаски» самый низкий КВП (0,1376 и 0,1266 соответственно). Если повысить цены по этим позициям с 5,10 до 5,15 и 5,20 долл. США соответственно, то КВП также повышается до 0,1459 и 0,1433. В нашем случае таких позиций 3: позиция 1 «Краковская колбаса», позиция 6 «Городская колбаса» и позиция 7 «Польская колбаса». Увеличиваем их объемы производства с 500 до 550 кг («Краковская колбаса»), с 300 до 400 кг («Городская колбаса») и с 400 до 450 кг («Польская колбаса»). Это приводит к повышению рентабельности позиции 1 с 15,6 до 15,8 %, позиции 6 с 11,9 до 12,5 % и позиции 7 с 9,1 до 9,3 %. Самый высокий операционный рычаг у позиции 5 «Одесская колбаса» – 6,32. Значит, это самая рискованная позиция, т.к. при недостижении точки безубыточности убытки будут больше, чем по другим наименованиям. Кроме того, по данной позиции самый низкий запас финансовой прочности, следовательно, необходимо повысить объемы производства, чтобы повысить запас финансовой прочности и снизить вероятность получения убытков. Кроме того, этот вид колбасы постоянно пользуется спросом, поэтому производство его можно увеличить с 650 до 750 кг. Анализ продукции конкурентов показывает, что цена может быть повышена с 3,0 до 3,05 долл. США. Эти меры позволят повысить запас финансовой прочности с 15,8 до 23,0 %, а также снизить операционный рычаг с 6,32 до 4,34 и повысить рентабельность с 3,1 до 4,9 %. В результате внесенных корректив было обеспечено повышение среднего уровня рентабельности с 6,37 до 8,02 %. Кроме того, повысился запас финансовой прочности, снизился средний уровень операционного рычага, а следовательно, и риска, повысился средний КВП. Помимо приведенного в примере анализа можно использовать и следующие контрольные вопросы:
Таблица 2 Фактические данные (группа «Колбасы полукопченые»)
Таблица 3 Плановые показатели (группа «Колбасы полукопченые»)
Основные принципы оптимизации ассортимента. Сократить следующие позиции (наименования продукции): Увеличить плановые объемы реализации по позициям: Сократить объемы производства по позициям: Увеличить цену по позициям: Снизить цену по позициям: Чтобы ассортимент был оптимальным, следует учесть ограничения, связанные с производственными мощностями, имеющимися оборотными средствами, потребностью рынка в каждом товаре. Ориентироваться только на экономические показатели либо принимать решения исходя исключительно из маркетинговой информации нельзя. Только рассмотрение всех факторов в системе позволит принять обоснованное решение. Поэтому прежде чем вносить изменения в производственную программу, необходимо не только провести все расчеты, но и обсудить нововведения со всеми заинтересованными лицами на предприятии – руководителями отдела продаж, маркетинга, главным инженером, главным технологом и другими сотрудниками. К обсуждению можно привлечь и клиентов, используя, например, опросы.
СКРИПТУНОВА Е.А., генеральный директор компании «Аксима: консультирование, исследования, тренинги», г. Москва
<<< Главная
страница | < Назад Новости партнеров
pravo.kulichki.ru ::: pravo.kulichki.com ::: pravo.kulichki.net
2004-2015 Республика Беларусь
|
Лента новостей
Разное
Право России
|