по состоянию на 25 января 2005 года

<<< Главная страница | < Назад

Формирование организационной структуры управления проектами на предприятии

 

Многие предприятия испытывают огромные трудности, пытаясь включить организацию управления проектами в существующую систему управления. Одна из основных причин таких трудностей заключается в противоречиях между проектными и базовыми структурными принципами, на которых основаны традиционные структуры управления предприятием. Во-первых, проекты являются уникальными, единичными мероприятиями с вполне определенным началом и завершением, тогда как большинство организаций созданы для эффективного управления непрерывной, повторяющейся деятельностью по производству продукции, работ, услуг, эффективность управления которой достигается путем разделения сложных заданий на простые операции, повторяющиеся от одного планового периода к другому. Во-вторых, большинство проектов по своей сути являются междисциплинарными, что требует координации усилий самых разных специалистов. Например, проект разработки нового продукта наверняка потребует участия специалистов в области технического конструирования, технологов, дизайнеров, маркетологов, представителей опытного производства, финансистов и т.д.

Однако на большинстве предприятий эти специалисты структурированы по отдельным службам согласно функциональной направленности. В каждой службе своя корпоративная культура, собственные традиции, нормы, ценности и стиль работы как в отношениях внутри своего подразделения, так и в отношениях с другими, что создает функциональные разграничения и мешает их интеграции. В то же время полномочия в базовой организационной структуре распределяются иерархически по функциональным линиям. Так как проекты охватывают несколько функциональных областей, то выявить и назначить руководителя проекта, который смог бы устранить эту разобщенность, очень трудно.

Практика многих предприятий показывает, что сегодня редки случаи, когда организационная структура проекта совпадает с организационной структурой предприятия или какой-либо ее частью. Гораздо чаще сотрудники, в соответствии со штатным расписанием распределенные по функциональным подразделениям предприятия, для выполнения проекта объединяются в специальные временные организационные структуры, называемые командами проекта.

Система управления проектами обеспечивает основу для разработки и запуска проектов на предприятии. Выбор, проектирование и создание организационной структуры является ответственной, сложной и слабо формализуемой деятельностью. Организационная структура управления проектами должна соответствовать:

системе взаимоотношений участников проекта;

содержанию проекта;

требованиям внешнего окружения.

 

Организационная (корпоративная) и деловая культура предприятий

 

Специалистами по управлению проектами выявлена особенность, связанная с внешним окружением проекта: существенные различия в подходах к управлению проектами на предприятиях с одинаковыми организационными структурами. Помимо этого, предприятия, имеющие схожую структуру и систему взаимодействия элементов, нередко оказываются абсолютно разными с точки зрения результатов деятельности. Исследователи объясняют это отличиями в организационной и деловой культуре предприятий, которые и определяют уникальность и неповторимость предприятий и той внешней среды, без учета которой использование методологии управления проектами может оказаться неэффективным. Практика показывает, что предприятия, которым удается создать сильную и активную корпоративную культуру, добиваются более высокой производительности и эффективности своей деятельности.

Организационная культура – это совокупность общепринятых, утвердившихся на предприятии форм взаимоотношений между работниками в организации производственных процессов, а также система ценностей, норм, принципов, разделяемых всеми сотрудниками предприятия. Эффективность организационной культуры основывается:

• на сильном лидерстве;
• на степени, в которой работники признают и разделяют основные ценности компании;
• на степени преданности работников ценностям организации.

Организационная культура может сознательно формироваться лидерами и ведущими членами организации или возникать и развиваться стихийно.Она всегда существует в контексте национальной деловой культуры и во многом ею определяется. Организационная культура выполняет ряд важнейших функций и включает ряд элементов, непосредственно влияющих на характер и эффективность деятельности компании. Рассмотрим некоторые из них.

Организационная культура позволяет работникам осознать себя как некое целостное образование, отличное от других подобных образований (организаций). Именно организационная культура, объединяя людей в организации, делает возможным достижение общих целей, реализацию общих задач на основе определенных принципов деятельности.

Внутри организации организационная культура способствует возникновению одинаковых взглядов и интересов, формирует чувство причастности к общему делу, обеспечивая таким образом прочность и долговечность структуры организации.

Организационная культура определяет ценности и правила поведения в организации (взаимоотношения между сотрудниками, сотрудниками и клиентами, партнерами). Существуют компании, которые определяют культуру участия в общественной жизни. Эти компании проводят политику компенсаций любых пожертвований их сотрудников благотворительным организациям.

Организационная культура определяет отношение сотрудников организации к окружающей их действительности. Так, некоторые коммерческие структуры независимо от того, насколько успешна их деятельность, исходят из предположения о нарастании конкурентной борьбы на рынке. Единственный способ оставаться преуспевающим в таком случае – постоянно предлагать на рынке новый товар. Такие структуры выделяют значительные средства на исследования и развитие продукции. Еще до того как получена прибыль от реализации последнего товара, они уже предлагают на рынке новый. Культура этих фирм характеризуется стремлением к новшествам, гибкостью в организационной структуре, свободным обменом информацией и неформальным характером отношений.

Американские исследователи проблематики организационной культуры Р. Килман, М. Сакстон и Р. Серпа выделяют 3 фактора организационной культуры компании, которые должен учитывать менеджер при принятии управленческих решений.

Первый фактор – направление воздействия культуры. Культура организации может выступать как сдерживающая сила при реализации того или иного решения менеджера или, напротив, способствовать успешному его претворению. Если решение не противоречит культуре бизнеса организации, то облегчается реализация этого решения на практике и организация добивается успеха. Если решение менеджера не соответствует культуре бизнеса, оно вызовет сопротивление и его осуществление может быть сорвано.

Второй фактор – глубина воздействия. Организации включают группы людей, в каждой из которых может быть своя субкультура. Если у членов всех групп организации общие ценности и идеи, то складывается единая культура, присущая организации. Если же входящие в состав организации группы имеют разные ценности, то ее организационная культура будет неоднородной или фрагментарной, затрудняющей управление организацией как единым целым из-за необходимости учета дисперсии интересов и ценностей в различных ее частях.

Третий фактор воздействия культуры – сила воздействия. В организациях с сильной культурой работники верны идеям и ценностям компании. Напротив, в организациях со слабой культурой нормативы и ценностные ориентиры воспринимаются лишь как рекомендации.

Деловая культура определяет, какой род деятельности на данном предприятии считается важным, каковы условия продвижения по службе. Так, на некоторых предприятиях считают очень важными личные отношения. В этом случае решение вопроса о продвижении по службе во многом будет зависеть от того, какие отношения сложились у сотрудника с руководством. На других предприятиях определяющим считают уровень профессионализма (личный вклад сотрудников играет основную роль в продвижении по службе). Организационная культура не только устанавливает формальные нормы поведения, но и вырабатывает неформальные нормы, регулирующие повседневные отношения.

Противоречивая организационная культура формирует такую деловую атмосферу на предприятии, которая может тормозить или блокировать внедрение новых механизмов управления, т.к. при внедрении нового в сложившуюся систему управления решающую роль могут сыграть не волевые решения и письменные приказы, а традиции и ценностные ориентиры, которые являются исходным пунктом формирования целевых установок, влияют на выбор средств для их достижения. Сложившуюся организационную культуру практически невозможно быстро заменить на другую, она должна соответствовать определенным требованиям, которые способны поддерживать методологию управления проектами.

На принципах сложившейся на предприятии организационной культуры формируется организационная политика, которая оказывает существенное влияние на принятие любого решения. Наличие влиятельных «политических сил» может определить объем финансирования и приоритет проекта. Клиффорд Ф. Грей и Эрик У. Ларсен определяют организационную политику как действия отдельных людей или группы для получения, развития и использования власти и ресурсов, нацеленных на определенные результаты, в условиях неопределенности и несогласованности выбора. По их мнению, политические мотивы вероятнее всего появляются тогда, когда процедура принятия решений и оценка деятельности не определены (т.е. на предприятии рыхлая организационная культура) и высока конкуренция за обладание ограниченными ресурсами. Учитывая также неопределенность среды, степень осуществимости проекта и конкуренцию проектов за финансирование, выбор проекта становится политизированным. Такой выбор будет основан не столько на фактах и здравом смысле, сколько на убеждении и власти. Поэтому на предприятиях в состав участников проекта стали включать так называемых спонсоров. Как правило, спонсорами проекта являются высокопоставленные менеджеры, которые одобряют конкретный прект и оказывают политическую поддержку в его выполнении. Они играют важную роль в формировании положительного отношения к проекту и в защите его на критическом этапе развития.

О важности корпоративной политики можно судить исходя из печального опыта известного компьютерного проекта ALTO компании Xerox в середине 1970-х гг. Проект имел огромный технологический успех: была разработана первая пригодная для работы «мышка», первый лазерный принтер, первое дружественное по отношению к пользователю программное обеспечение и первая локальная сеть. Все эти разработки на 5 лет опережали ближайшего конкурента. В последующие 5 лет эта возможность была утрачена из-за внутренних разногласий в компании и отсутствия хорошего спонсора проекта.

В зависимости от сложившейся организационной культуры и специфики организационной политики Клиффорд Ф. Грей и Эрик У. Ларсен выделили 3 фазы во внедрении методологии управления проектами.

 

Фаза 1

Случайное использование. Эта фаза обычно начинается с того, что какой-то работник или отдел выступают с инициативой использовать один или несколько базовых приемов управления проектом для выполнения конкретной работы. У подобной инициативы могут быть самые разнообразные причины. Например, может возникнуть необходимость четкого соблюдения графика и проведения контроля за ходом выполнения работ. И окажется, что использование базовых приемов управления проектом может положительно повлиять на общие результаты. На этом этапе используются такие приемы управления проектом, как сетевые графики или назначение выполнения различных работ проекта по отделам организации. Причиной неудач может стать полное отсутствие координации между проектом и ресурсами. Иногда от приемов управления проектом отказываются на какой-либо период, но через несколько лет к ним возвращаются снова. Зачастую ближе к концу этой фазы начинают возникать конфликты по функциональным линиям как результат напряженных отношений между системой контроля и управлением проектом. Фаза 1 может длиться 2–5 лет.

Фаза 2

Формальное применение. Преградами на пути к успеху проекта становится разнообразие потребностей и неспособность их удовлетворить. Основы знаний по управлению проектом необходимы на каждом уровне управления в организации. Всячески поощряется посещение персоналом практических занятий по управлению проектом. Многие проекты выполняются одновременно, следовательно, крайне необходимо распределение по графикам ресурсов для всех проектов. В центре внимания оказываются промежуточные результаты работы и время выхода проекта на рынок. Становится необходим контроль качества. Менеджеры проектов получают больше прав по контролю над проектами; управляющие функциональными отделами отдают часть своей власти управляющим проектами. Больше внимания уделяется руководству проектами. Верхнее звено управления играет не столь активную роль в выборе проектов и определении их приоритетности. Менеджмент интегрирует стратегическое планирование и проекты.

Фаза 3

Ориентация организации на проект. В фазе 3 перспектива является длительной, долгосрочной. Высший менеджмент играет значительную роль в определении стратегии, разработке сбалансированного портфеля проектов и определении приоритетов среди проектов. Приоритетные проекты включаются непосредственно в стратегический план организации. Управление проектом становится частью организационной культуры. Организационная структура представляет собой матрицу проектов и проектные команды. Ресурсы справедливо распределены по всем проектам с учетом приоритетов. Проекты увязаны с отчетностью. Системы оценки и поощрений связаны с вкладом каждого отдельного работника в усилия всей проектной группы. Существуют руководства по обучению персонала, политика группы расписана для каждого этапа жизненного цикла проекта. Не прекращается подготовка по всем параметрам управления проектом; целью является доведение управления проектом до совершенства. Завершение проекта включает в себя аудит, оценку затраченного времени, издержек, технических работ и работ по управлению. Итогом такого 5–10-летнего труда является достижение упорядоченного, организованного подхода к управлению и выполнению проектов, связанных со стратегическими планами.

В условиях технологической и информационной революции случайное использование или формальное применение методологии управления проектами с потерей в 2–5 лет – непростительная медлительность. Требуется серьезное переосмысление уже накопленного управленческого опыта.

Перемены в конкурентных отношениях меняют подходы к управлению предприятием. Между традиционной и современной организацией существуют принципиальные различия (см. табл. 1).

Сравнение традиционной и современной организаций

Таблица 1